半導體優等生下一步》大砍40年合作代理商！德儀「去中間化｣大膽卻高風險的決策？

先看一下德儀近年來的表現，去年營收157.8億美元，淨利55.8億美元，過去十年業績持續成長，雖然每年都是個位數成長，但持續穩定向上。過去十三年平均毛利率55.29%，目前更提高至64%至65%，代表產品競爭力具優勢。十年來德儀股價、市值也一路向上，目前市值1214億美元（約新台幣3.76兆元），是台積電的一半左右。

從經營數字來看，德儀絕對是一家頂尖企業。至於為何大幅改變通路策略，推敲可能的原因應該是美中貿戰加速中國「去美化」、亞洲對手崛起、產業競爭加劇等，因此決定縮減中間通路業者，減少溝通層級，收回客戶自己做，也有加強對客戶的控管及市場的掌握。

不過，半導體行業本來就很競爭，挑戰並非今天獨有，外在環境的波動可能只是催化因子，最可能的原因應該是，近年來網路普及、線上服務興起，德儀高層認為加強線上服務可以去中間化，因此決議大動作減少替換電子零件通路商。

外商「去中間化」考量

直接面對大客戶

因為這種想法，德儀幾年前就開始要求內部技術應用工程師不必再出差，把一些常見的產品技術問答（Q&A）放在網路上，請客戶直接去網站找答案，若無法解決，再由工程師在線上回答。不過，這種作法其實帶來客戶很大困擾，尤其亞洲工程師本來英文就沒那麼好，很多問題得不到及時解答，只能靠在地通路商幫忙。

事實上，網路與線上服務可在手機等消費產品上運作良好，但在IC設計這種工業產品上就有很大困難，因工業產品複雜度更高，且新技術、新規格不斷衍化，每家客戶需求與情況不同，訂單變化又快又急，根據通路商私下反應，原廠許多事情簡化不做，最後只能靠通路商幫忙擦屁股，所有細節處理都落到通路業者身上。

其實，德儀也不是最早想「去中間化」的美商企業，類似事情早就不斷發生。例如早年戴爾曾對PC及零組件供應商推出線上競標機置，希望以此控制供應鏈並壓低利潤，但實施不久就宣告失敗，因產業環境及訂單變化太快，得標廠商依據線上訂單做備料，可是當戴爾訂單需求一變，想要臨時追單，根本沒人可以幫忙，因為大家都根據得標訂單備貨，景氣好時別家公司也都來催貨，當然優先供給配合較深、條件較好的客戶。

此外，德儀這次調整動作太大，執行上很可能遇到大麻煩。最現實的問題是，通路商一下子從原本四家變成一家，很可能有銜接不上的問題。

以目前訂單分布來看，大聯大、文曄及安富利原本每家大約負責德儀各20億美元生意（大聯大新台幣614億元、文曄548億元），三家總計六十億美元的業務，未來都要交接給艾睿電子一家通路商，德儀自己則要承接更多規模較大的直接客戶，這個決策確實很大膽，風險很高。

去年先砍新加坡商「新曄｣

今年再砍聯大、文曄、安富利

其實，德儀去年就先宣布停掉另一家通路商新曄生意，新曄是新加坡掛牌上市通路商，一年大約做德儀六億美元生意，這些客戶後來分給大聯大、文曄、安富利及Arrow四家，每家大約吃了1.5億美元，很容易就消化掉。

但這次德儀一下子停掉三家，總營收達六十億美元，是新曄規模十倍大。Arrow以經營歐美市場為主，亞洲布局是其弱項，至於德儀要擴大直接客戶的服務比重，兩家公司能否快速投資及建構包括倉儲、庫存管理、進出貨管理等產能及能耐，至明年底只剩下一年多時間，光是建新倉儲都可能來不及，未來德儀勢必面對客戶很大反彈。

憑心而論，在亞洲勢力全面攻佔半導體的大勢下，德儀算是轉型應變最成功的優等生之一。早年德儀在DRAM、手機晶片都曾是佼佼者，但面對亞洲對手蠶食鯨吞，德儀能夠每次都優雅地撤退，並成功轉型至新事業，如今更成為全球類比IC龍頭，的確很難得。說實在話，我認為天底下最困難的事情就是轉型，因為要穿著衣服改衣服，難度甚至比創業都還要高，德儀面對競爭能夠不被淘汰還屢次蛻變成功，真的是一大奇蹟。

此外，德儀也是培育最多台灣企業家的外商，包括張忠謀、宋恭源、盧明光、程天縱、張汝京等人，對台灣或兩岸半導業產業貢獻都相當大。只是，這次德儀高層大動作調整通路政策，對全球及台灣半導體零件通路商確實是很大的重擊與轉變，也是日後許多歐美企業是否跟進的一個重要觀察指標。

漂亮女生最怕死纏爛打

德儀直接面對客戶將是大考驗

我個人認為，通路商的毛利率都低於5%，例如文曄僅3至3.5%，大聯大也只有4至4.5%，但德儀毛利率至今還維持64%至65%，本身承受力其實還很大，如今德儀決心收回代理權，未來要花大把時間處理客戶所有瑣碎的細節，對德儀將是一大考驗。

服務客戶不是口號，付諸行動最重要，近年來亞洲崛起的半導體公司，從三星、台積電到聯發科，沒有一家不是只靠產品技術強而已，還要加上殷勤的在地服務，為客戶赴湯蹈火，才能把客戶搞定。漂亮女生最怕死纏爛打，多少校花都被近水樓台、但其實很普通的男生追走，遠距戀愛終究只會在傳說中出現，今天看德儀通路事件，大概也可以從這個角度來觀察。

不過，德儀絕對不會是最後一家想改變的企業，對於電子零件通路商來說，眼前最重要的事還是轉型與升級，只有提升自己可以貢獻與創造的價值，才不會被淘汰。

因此，短期內我覺得企業整併還是最有效的方法。過去大聯大不斷合併，已成為亞洲最大通路商，至於過去文曄董事長鄭文宗一直想自己做，大聯大也曾經求親過，經此事件後文曄是否會認真考慮合併，也值得觀察。畢竟台灣若能整合出一家亞洲超強的通路商，所有外商到亞洲來只有一個選擇，也就沒有兩邊殺價的空間了。

過去，很多人覺得通路商沒什麼價值，但這其實是一知半解，台灣半導體業做得很成功，就是因為把一個大產業做了更精密的切割分工，在每個領域做到專精。大聯大五千多名員工，服務大大小小客戶，尤其是許多小型客戶利潤其實很有限，但累積起來的長尾效應就很可觀。

此外，近年來大聯大也已提出LaaS（Logistics as a Service）及PaaS（Platform as a Service）等新方向，前者是延伸至自動化倉儲、貼標、運送等後勤物流等服務，後者則是再把平台其他各種IT（資訊科技）、財務、人員經驗等擴大服務，這些新定位將是過去大聯大沒有觸及的新業務，有機會促成另一波新的成長，也值得未來拭目以待。