夠麻吉創辦人勇闖餐飲界 砸5700萬跨行開「便當店」為哪椿？

「食品製造分低溫(和熱食)，低溫又分冷凍、冷藏不一樣，像我們這種最難的是叫做即時熱食。」蜂鳥科技（蜂鳥食堂）執行長暨創辦人涂孟郊詳細解說著，相對於低溫冷藏食品可以在急速降溫後真空冷凍保存，即時熱食則是從製造到消費者手上只有短短兩至三小時，相當緊湊，特別是便當又不同於團膳，還有配膳包裝的流程，「水非常深。」他說。

眼前這位談起便當生意，從飯怎麼打、菜怎麼切、配膳怎麼弄、產線怎麼規劃，再到包裝、銷售等各項細節都瞭如指掌的「便當專家」，可不是來自哪個知名餐廳或食品大廠，而是個不折不扣的網路人。一六年創辦蜂鳥食堂之前，涂孟郊曾是串流音樂平台ezPeer技術長，也是團購網站夠麻吉（GOMAJI）共同創辦人。

談起這段職涯轉折，涂孟郊形容自己是一個蠻有冒險性的人。在2016年GOMAJI完成IPO里程碑後，他便想著要做一些「比較有趣的事」。而在當時，GOMAJI平台上熱賣的餐券則是讓他注意到外食市場的龐大商機，再加上食安問題爆發、養生意識抬頭，以及他個人也經常有午餐不知該吃什麼的困擾，「就這麼進去了。」他坦言：「比我當初預想的還要辛苦。」

辛苦，一方面是來自涂孟郊的高要求，希望打造出健康、好吃且菜色變換多端的高品質餐盒，或者更準確來說，他想做的其實是一個「品牌」；另一方面，從線上訂餐出發做便當的蜂鳥，可以說是融合網路科技和傳產餐飲的混血公司，對網路業出身的涂孟郊來說，等於有大半業務都得從零學起。

（圖片來源：蜂鳥食堂提供）

他不諱言，蜂鳥創立的前三年是一段很長的摸索期，也著實付了不少學費。涂孟郊表示，公司在成立第一年就投入3000萬元，這個金額還超過2010年GOMAJI初創立資本額2500萬元。而到現在，他投入在蜂鳥的資金則是已經達到5700萬元。

曾做過輕卡便當的電商iFit共同創辦人暨董事長謝銘元，是涂孟郊跨入便當市場的請益對象之一。基於本身的經驗和對便當市場的了解，謝銘元其實曾一度想要勸退他，「我還記得之前我一直跟他說你瘋了。」不過走到今天，對於涂孟郊不惜血本也堅持把產品做到極致的這點，他則是真心感到佩服。

其實最一開始涂孟郊自己也沒料到要投入這麼多資金，而是打算將餐盒產製委外，自己則是可以專注在本身擅長的訂餐平台架設、APP開發，和後勤配送等系統建置工作。所以最初在生產端，他只投資400萬元為一家冷凍食品製造商增設熟食產線，也很快在半年後讓服務上線，只是推出才兩個月，他就決定喊卡。

「第一是成本很難控制，因為量非常小。」他表示初期是從每天提供一百個餐盒開始，成本根本壓不下來。再加上涂孟郊為了維持消費者對蜂鳥這個品牌有一致的高品質體驗，決定自己開模做客製餐盒，更添加了工廠作業難度。

「他們以為便當就像他們紙盒進來，阿姨手抓一抓，怎麼擺都沒關係，橡皮筋框起來就走了。」他解釋，蜂鳥餐盒是菜和飯乾濕分離，還設計了腰封，「他們覺得太麻煩了。」涂孟郊無奈地說。

此外，蜂鳥的品牌定位是安心、健康，又不失好滋味，所以不同於傳統便當是從委外中央廚房每日推出的菜色中去挑選出幾道菜，蜂鳥則是要求委外工廠必須生產自家廚房設計的菜單，而這項要求，墊高的不只是原料成本，更拉高溝通成本。

「廚師不是你的、研發團隊都不是你的，溝通上會遇到很大的阻礙，時效性有很大問題。」他舉例，光是調味的輕重，可能就要花好幾天往返來回土城。最終只好忍痛做出分手的決定。

但這個挫敗沒有澆熄涂孟郊想做出心目中那個好便當的決心，他想著，既然外面沒人可以幫忙做，那就自己來吧。而自己來的代價，就是再燒800萬元資金，用半年時間打造自己的中央廚房。但廚房硬體至少是花錢就可以解決，建置廚師團隊則是讓他吃了不少苦頭。

涂孟郊相信，所有的細節都會連結到前端的消費者體驗，而要想落實食安、健康、多變化菜色等特色，就會牽涉到很多細節。「從原本餐飲業過來會很不適應。」他舉例，在蜂鳥的廚房，不能只是憑感覺做菜，而是得遵守很多規範，如洗菜要用三口水去洗，下料得秤重、不油炸等等。

此外，多變化菜色是蜂鳥主打的一大特點，而有別於多數餐飲業的菜色走向是由主廚決定，蜂鳥則是讓行銷和數據主導。舉例來說，蜂鳥今年第二季的主題是電影季，就是由行銷找出相對應電影，並做出菜色提案，再交由主廚依專業發揮。一定程度上其實是在挑戰主廚權威。

這都是為什麼短短三年內，蜂鳥就換過四、五任主廚，而這也是為什麼起步前三年涂孟郊遲遲不敢將供餐量放大的原因。「我不能讓產品還沒有到標準，一直在市場上推，因為體驗會愈差，消費者只會愈流失，不會有回購，只會破壞品牌。」後來遇到蜂鳥現任行政主廚陳慧祺，今年涂孟郊才敢說已經有一個穩定且認同公司核心價值的廚房團隊，進而能夠加快擴張腳步。

雖然陳慧祺在餐飲業工作的資歷長達14年，她也完全可以理解長期在傳統餐飲環境中，廚師很容易陷入固定循環而產生惰性。但偏偏她是一個害怕停止前進的人，而蜂鳥要求所帶來的挑戰和刺激，正是她所追求的。

陳慧祺舉例，「他（指涂孟郊）會一直不斷刺激你，告訴你就先做了嘛，A不行就先做B阿，B不行再嘗試C阿，C不行再D嘛。全部run過都不行，我們再來說不行。」這對陳慧祺很新鮮，對涂孟郊卻是日常：「科技公司都這樣，哪有什麼不可能的。可能明天一項新科技出來就要調整，市場隨時在改變。」

相對於餐盒生產端的一波三折，技術這塊倒是沒有讓涂孟郊太擔心過。畢竟團隊裡面有不少人都是從ezPeer和GOMAJI時期就與他一路拚戰過來的夥伴，都有過大型平台開發經驗，所以包括後端建置、車隊管理、配送、進銷存管理等系統等，「整個系統都是by自己需求去客製出來。」他認為這也形成了蜂鳥的優勢。

舉例來說，因為蜂鳥具備技術能力，所以不只事前預訂的訂餐量可以精準掌握，他們也可以估算出應該預留多少餐量提供給當天線上訂購與實體現場銷售需求。而且不僅僅只是總量控管，還可以細分到每一種口味、每一個區域。雖然偶爾會受到天氣等突發因素影響，但平均來說，他們可以將耗損率控制在3%~5%。

而以午餐這種有立即需求，且決策時間通常相當短的商品來說，會事先做好午餐規劃的客群其實有限，如果蜂鳥一直侷限在線上預購，規模將難以放大。但在有數據能力的基礎下，就能安心開放當天以及實體據點現場銷售。此舉不僅直接推升營收，也有助於擴大客群。

至於為什麼在台灣外送平台發展已經這麼成熟的情況下，蜂鳥不借力使力，而是選擇自己運營車隊，背後則是有成本因素和品牌考量。

「別人賣餐就是賣餐，但因為我在經營的是一個品牌跟一個平台。」涂孟郊期待蜂鳥長成一個長效品牌，而不只是便當賣出去，現金收進來，就結束與消費者的關係。「我有會員機制，我可以創造會員回購，這是比較長尾的效應。」正因如此，相對於市面上多數便當的成本約三至四成，蜂鳥則是願意拉高到六至七成。但也是因為如此，各家外送平台至少25%抽成起跳的機制就不是蜂鳥可以承擔的了。

此外他也說，如果從源頭的菜色到平台建置都已經付出這麼大的心力經營，卻在最後一哩把會員和金流交到別人手上，豈不白忙一場？

回顧這一路走來，對品牌的諸多堅持雖然讓涂孟郊吃了不少苦頭，但這些努力和堅持卻也已經漸漸看得到成果。

以營運數據來說，蜂鳥目前註冊後付費的會員轉換率約有40%，回購率超過5成，每月營收則是有穩定的兩位數增長。

另外從網路和社群上的消費者好評，以及NIKE去年十月在台北舉辦路跑活動，曾找上蜂鳥協助跑者餐盒製作；還有原本打算自己做餐盒生意的安永鮮物也主動上門，把部分門市餐盒服務交給蜂鳥；以及蜂鳥企業客戶訂餐數量持續增加等，都一定程度反映出蜂鳥的品牌逐漸得到肯定。

「如果經營出自己的品牌、平台、物流車隊，其實我能做的產業能涵蓋很廣，我收廣告費也可以。」他提到先前就曾和壹電玩、可樂電影合作，在餐盒的腰封上打廣告。另外未來也可能搭配餐盒提供體驗試用品，或是將熱門餐點如惡魔烤雞腿做成冷凍包裝銷售等。涂孟郊相信，「可以（和客戶）持續有連結，就可以做很多事了。」

不過他很清楚，蜂鳥現階段最重要的任務是把餐盒這個核心產品做好，並且先以達成損平為短期目標。其實蜂鳥距離這個目標已經不遠，涂孟郊保守估計，以目前的進展，9月的單日出餐量就會超過1200餐，年底前做到1500餐。以每個餐盒平均單價130元計算，單月營收就可能突破300萬元，可望在第三季做到損平。而接下來除了增加晚餐的選擇，他也有走出大台北的計畫。

回憶九年前第一次創業成立GOMAJI，涂孟郊認為當時的快速成長，很多時候是被推著走，一路上沒有遇到太多挫折，每天看到的都是快速成長和獲利，幾乎不用擔心虧錢，也很順利就IPO了。相對地，這次創業對他來說則是闖入了一個自己一無所知的世界，但做的也是自己真心想做的事。

所以即便這段路走得比GOMAJI辛苦很多，當涂孟郊談起蜂鳥時，還是可以看到他的眼神在閃閃發亮。他有自信：「真的很有機會！」