某個程度上，我認為我是年少得志，因為我 25 歲就創業，在很短的時間拿到創投的錢，然後被台灣的主流媒體報導多次，那時以為自己很厲害，所以很沒有耐心。人一旦沒有耐心，就會看一些事情不順眼，會覺得「你怎麼動作這麼慢」、「你怎麼這麼不靈光」⋯⋯，我那時真的很不好相處。
2008 年成立、台灣最大的餐廳訂位平台 EZTABLE，一直是台灣最受期待的新創之一。2012 年，由提出破壞式創新理論的哈佛大學商學院教授 Clayton Christensen 所創立的基金 Disruptive Innovation Fund，宣布投資 EZTABLE 125 萬美元，這是 Christensen 在亞洲的第一個投資案，一時傳為佳話。
但 EZTABLE 隨後展開的國際拓展，在多次進軍不同國家與地區的過程中，卻遠不如創業初期順遂。直到兩年前，創辦人 Alex 陳翰林抱著破釜沈舟的決心，將重心遷往印尼雅加達，並自己也搬到當地駐點，最後決定砍掉在台灣成功的餐廳訂位業務，改為替品牌客戶經營會員卡，並提供折扣優惠等服務給消費者，品牌也重新命名為 aFamily，才找到 Product-Market Fit，上線短短一年，aFamily 已有超過 30 家品牌客戶、付費會員達到 1.2 萬。同時間，台灣業績也換擋加速，預計今年可再增加 1,000 家餐廳客戶，展望未來，內部預估台灣業績還有二十倍的成長空間。
EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友、AppWorks Funds 投資案，在創業之前，陳翰林畢業於美國加州大學洛杉磯分校 (UCLA) 應用數學精算系，曾任職 WesCorp 基金風險分析師、Deutsche Bank 德意志銀行債券分析師。回顧創業至今的歲月，陳翰林有哪些收穫與經驗？又因為哪些原因，讓 EZTABLE 在台灣與印尼，都能夠繳出好成績？以下是我與 Alex 對談的重點整理：
創業就像進賭場，要賭就要賭大的
Q: EZTABLE 創業至今已超過十年，當初是什麼原因決定海外佈局？又是哪些因緣際會選擇了印尼？
A: 在創業之前，因為我是在美國唸書與工作，打從我決定回亞洲創業，台灣對我來說就只是第一站。EZTABLE 跨出台灣早就不是新鮮事了，這件事情一直沒有中斷，我們在這上面繳的學費、累積的經驗，真的是一篇血淚史。
在 2012 年完成 A 輪募資我們就去上海了，一年後退出，2015 年完成 B 輪後，又開始海外佈局。那時候感覺自己很厲害，但其實就是亂、不成熟，我們在同時間開了香港、曼谷、雅加達、吉隆坡四條戰線，最後只留下雅加達。所以印尼不是我們走出海外的第一步，比較像是國際拓展血淚史的最後一個據點，這樣東南亞繞了一圈後發現，印尼其實是最有希望的市場。
Q: 看好印尼的理由是什麼？
A: 純粹就是因為市場大。對於創業，我後來體會到一件事情，就是要做可以規模化的 Business，白話文叫做「要幹，就要幹大票的」。如果把創業看成一場賭局、創業者是賭徒的話，既然進了賭場，我就是要賭大的。
會這麼想，其中一個原因是我曾在投資銀行工作，對我來說，創業有很大的機會成本，如果只賭小的，那我應該繼續待在投行，根本就不要出來創業。一開始創業，我就告訴自己，我就是要做一個品牌，進而成為一家有影響力的企業，在與內部團隊開會或分享時，我也會不斷強調這件事情。我希望我們不只是影響台灣人的生活，而是在世界各地帶來影響，就像星巴克這樣的大品牌一樣，它的咖啡在全世界每天都有人在喝，這一直是我創業的初衷，而不是慢慢產生的想法。只是一直以來在實踐上遇到很多挑戰，沒有想像中那麼順利。
Q: 創業至今，有改變你對這件事的想法嗎？還是更強化了你的想法？
A: 沒有改變，但是我知道，創業十年給我的感受，是這件事情的目標不變，但是我要更有耐心、更有方法去達成這個目標。
長期以來，我的偶像是 Amazon 創辦人 Jeff Bezos。他也是懷抱一個遠大夢想，但他願意花二十年的時間，去一步一步規劃來達成。這是我過去比較缺乏的，過去有一點好高騖遠，儘管擁有讓人振奮的夢想，但其實太過急躁，有點像是進了賭場，我就想一次賭一把大的，現在我會覺得，該先做的是練好賭技，練到跟賭神一樣，然後再去賭那個大的。
這其實是一個訓練的過程。過去的我太忽略了，不管是對我個人或者是團隊，我以前常常是晚上夢到，隔天就會想要讓它發生，現在我學會要比較有耐心。
Q: 在企業內部運作上，你如何變得更有耐心？
A: 最明顯的改變，是我的脾氣變好了。某個程度上，我認為我是年少得志，因為我 25 歲就創業，在很短的時間拿到創投的錢，然後被台灣的主流媒體報導多次，那時以為自己很厲害，所以很沒有耐心。人一旦沒有耐心，就會看一些事情不順眼，會覺得「你怎麼動作這麼慢」、「你怎麼這麼不靈光」⋯⋯，我那時真的很不好相處。
這會影響到我跟團隊之間的默契與化學變化，讓大家遭受太多沒必要的壓力。後來我意識到，如果我的心態是如此浮躁，其實團隊是沒有辦法做事的。這當然也可能是我現在 37 歲了，男性荷爾蒙沒那麼多，所以比較懂得修身養性，會知道需要時間讓事情發生，那需要時間的時候，我就會去買杯飲料、買些零食，很悠閒的吃，盡量為我也為團隊創造更多時間。
我以前是同時間 15、 20 個人 Report 給我，開會大概超過 10 分鐘就變得沒耐心，覺得「你在講廢話嗎？」但我現在知道必須盡量給團隊空間與時間，我覺得這是我最大的改變。
周處除三害，除掉那個沒耐心的自己
Q: 你是什麼時候開始意識到需要改變？有吃過什麼苦頭？
A: 因為我見到了棺材。對照對自己創業的期待，以及 EZTABLE 初期的狀況，我當時覺得每年業績翻個三、五倍很正常，但忽然之間成長變緩了，我發現照原來的方式，弄了半天就只是一家普通的中小企業，再也上不去了，沒有辦法變成一個全球知名、有影響力的品牌，對我這種人來說，這真的就是棺材了，我太享受過去每年翻幾倍的成長，但後來成長變緩了，對我來說真的太痛苦了，比碰到什麼問題無法解決還痛苦。
這過程有點像是「周處除三害」的故事。面對成長趨緩，一開始，一定是認為有什麼鬼怪？最後有一天發現，原來造成趨緩的原因，就是我自己帶領團隊的方式不夠有章法，這對我是一個看到結果，然後去沈澱反思的過程。
Q: 誠實面對自己並不容易，尤其是創業者，不太可能有同事「敢」來提醒你這件事，這個階段你怎麼走過來的？
A: 我很慶幸，這一路上都有很多很強的 Mentors 陪著我，給我很棒的建議。但真正的問題，是既然有很棒的建議，為什麼我後來才體會？因為我 Ego (自我意識) 太強，很多建議我聽不進去。
現在想起來，還覺得有點不好意思。當初 Dr. Christensen 來台灣時跟我一起吃飯，告誡了我很多事情，我就是沒有聽進去。他跟我說：「Alex！我在哈佛商學院教書，國際拓展有幾件事情若不注意，即使像 Google、IBM 這樣的大公司都會失敗，所以要很小心。」我聽完，心裡就在想：「我們的情況不同，他們錯不代表我也會錯啊！」或是也有 Mentor 給我的建議，我也是想說：「餐廳你懂什麼？你有跑過餐廳嗎？」我常常就是這樣，不願意打開心胸聽建議，人家一給建議我常常馬上就覺得不屑。
在印尼，將執行面放手給當地團隊
Q: 你這樣的心態轉變，對這兩年搬去印尼、拓展當地市場，帶來哪些不同的結果？
A: 我後來有整理出一個跨國企業管理架構，簡單說，在我所處的產業進行國際拓展，策略要想辦法自己產生，執行一定要交出去。這聽起來很簡單？錯！超級難，很容易犯錯，這是我繳了很多學費後融會貫通的精華。
很多企業在做國際拓展時，策略和執行都交出去不管，這會導致團隊無法把事做好，變成一團亂；另一種，是不願意放手，策略和執行都要一把抓，但結果就像我們過去那樣很難成功。我後來理解，策略要抓、執行要放。
所以我們這幾年在印尼的改變，是終於產生一個比較能看得清楚的策略，而非只是走馬看花，或是沿用台灣策略。另一個則是執行面，我終於找到一個比較可靠的在地執行團隊，這是我去印尼後的改變。
Q: 你們在印尼產生策略的過程是什麼？
A: 跟我當年在台灣一樣。在台灣，創業初期，我就是天天自己跑餐廳，老闆就坐在我對面，然後陪他聊天，他可能會問我好不好吃，我就說「好好吃喔」，這是培養策略發想的過程。我後來在印尼也是這樣，雅加達有很多購物中心，我在兩個月內跑了約 50 家，就是坐下來觀察商店與消費者的行為，然後把觀察與想法隨手記錄下來，策略產生的過程很像創作，是來自於自己生活體驗的觀察。
Q: 最後促成你決定，在印尼與台灣採取不同商業策略的原因是什麼？
A: 其實這早該發生了。我們的國際拓展做得一直不夠殺，成長數字始終出不來。過去沒有那麼重視去找出原因，現在我都親自到第一線，如果數字還出不來，我一定要自己去想原因，我才發現我們在台灣的模式，在印尼市場是無用的，目前印尼還沒有餐廳訂位的需求。
對我而言，如果都費了一番功夫出去，打造出來的商業模式，潛力卻跟在台灣一樣大甚至更小，那出去幹嘛？所以既然出去，就一定要做更大的 Business。印尼的餐廳訂位市場，我認為未來五年，不會有台灣大，那我神經病出去做一個比台灣還小的市場幹嘛？我一定要另外選一個機會比台灣大的題目。
Q: 你等於是逼自己去找一個再度創業的題目，然後持續去調整？
A: 對，找創業題目絕對是持續調整。我過去兩年比較低調，實際狀況是一定得低調。過去這兩年，情況很像在台灣剛創業時，差別只有心態不同。我在台灣創業前兩年，每天只睡三小時，因為壓力太大，現在比較好，心態比較成熟，但完全是用重新創業的角度在思考，中間我想過很多題目，就是讓自己打開心胸去想：如果我今天要在印尼這個市場重新創業，什麼東西做出來的價值，比我原本在台灣的大？
我沒有辦法很細心去做管理，我就是個浪人。所以我去印尼是從 0 到 1 的階段，比較適合我，沒有什麼受限，做起來很開心。有位 Mentor 說我天生就是一個拓荒者，我後來發現這是好、也是不好，代表說我們這種人，必須知道什麼該放手，若不放手，反而會對企業管理產生疏漏，所以我還是一路做新的東西，如果真的做出來，就必須相信別人，放手給比我更好的人去接手管理日常營運，去把我的夢築起來。
Q: 現階段來說？EZTABLE 在台灣與印尼的業務 ，在概念上算兩家企業嗎？
A: 算是兩個獨立、有各自負責人的事業單位 (BU)。
Q: 有什麼屬於同一家公司的 Synergy(綜效)？
A: 2019 年還看不到，在 2020 年我會有一些想法。印尼的團隊有開始在問，如果他們同時也想要有餐廳訂位功能，能否和台灣這邊合作？我說可以。那台灣市場會不會有像印尼那樣的會員卡，我覺得不一定會有，但台灣一樣可以做付費會員制，只是在此之前，現在還有很多更優先的工作沒做好。
我一直到今天，都還在跟台灣團隊說我要做付費會員。在現實上，我們資源有限，但想做的事還有很多，比如說我也一直很想做夜店訂位，但就還沒做。
Q: 你一直都處在這種「想做很多事」的狀態？
A: 對！所以有時覺得做自己好累。我從小到大，就是看到什麼東西都會想去做，比如看到飲料，就會想要去開什麼樣的飲料店。
Q: 對你來說，是否覺得從「0 到 1」比「從 1 到 100」難？
A: 不會，都很難。我有陣子的確這樣覺得，但真的和我們台灣總經理做從 1 到 100 的事情，就覺得真的好難，裡面很多問題都不容易解決。我現在覺得企業每個階段都很難，從來沒有簡單的事。
Q: 在放手管理的過程中，你怎麼去檢視團隊的成果？
A: 我覺得這跟經營者的背景有關。我是念數學、投資銀行出身的，所以基本上我就是看數字。
台灣的部分，我會看每個月的餐廳訂位量有多少，這些產生了多少營收，再更細一點，我會看新舊用戶的比例有多少。印尼也類似，但名稱會不同，例如，新舊會員有多少、每個月產生多少新會員、帶來多少營收、舊會員的續約狀況。
重新認識自己的角色與價值
Q: 從你的經驗，會不會覺得創業的過程，其實就是認識自己在這個 Business 裡面，可以創造的價值以及扮演的角色？
A: 講得太好了，完全就是這樣，甚至可以說，我根本就是在創業中認識自己的人生。創業幫助我認識自己是誰，我覺得這是整個人生的改變，不只在經營企業這一塊。
Q: EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友，又是 AppWorks 第一支創投基金的投資案，大家都稱你「大師兄」。某種程度來說，這九年多來，EZTABLE 和 AppWorks 是一起長大的，你覺得在創業上，AppWorks 對你有哪些幫助？
A: 我覺得可以從歸屬感與同儕、創業募資與資源兩個方向來說。第一個是歸屬感與同儕，就好像我是 UCLA 畢業的，只要校友們聚在一起，大家就會一起關心我們學校今年籃球、美式足球打得怎麼樣？或是我在美國居住在 LA，所以我是徹底的湖人隊球迷。
我覺得歸屬感非常重要，它是產生力量的來源。創業是一件非常寂寞的事情，即使有了歸屬感都還是很寂寞，但如果寂寞的創業過程中，還沒有歸屬感的話，那真的非常痛苦、難熬，由 AppWorks Accelerator 畢業校友長年累積而來的創業者社群，讓我們知道，我是從 AppWorks 出來的，我知道在寂寞或受挫折的時候，周遭的人也同樣在寂寞、受挫折，我覺得是很重要的力量。同樣的，每次我回台灣，常會有一些其實我不太熟的 AppWorks 學弟學妹希望找我聊聊，互相交流創業的觀察與經驗，我都會盡量陪他們，並不是因為我特別喜歡對方或怎樣，純粹就因為我們都是這個社群的一份子。
第二個則是與創業募資或資源有關。剛創業還很小的時候，在外面不會有太多名聲 (Reputation)，這時如果背後有個牌子加持，幫助會非常大，這有點像是念好大學未必能學到比較多東西，但對找第一份工作有幫助。同樣的道理，新創很多時候要做銷售或 BD 時，對方第一次碰面，如果就知道是從 AppWorks 出來的團隊，會有不小的幫助。
此外，我後來發現，新創募資時，如果投資人信賴 AppWorks 這個品牌，他最後決定要投資某個團隊，其中一個原因，就是因為這個團隊是從 AppWorks 出來或是 AppWorks 有投資。我可以很坦白地說，早期投資我們的股東，不管直接或間接，幾乎都可歸因於與 AppWorks 的關係。
Q: 展望未來幾年，除了印尼的業績成長外，在台灣有什麼新計畫？
A: 其實我原本對台灣的業績，是抱著比較持平的態度。但是現在的台灣團隊，非常值得我期待，讓我有個想法，就是希望三年內，讓台灣的 EZTABLE 可以 IPO，我已經很久沒有喊這個目標了。
原本我對台灣的預期，是大概還有兩倍的成長空間，但現在我覺得至少還有二十倍。這絕對有單獨上市的可能性，這是經過很精密地財務計算後的數字。前一陣子，我們和日本的股東 (日本高級飯店及餐廳預訂網站一休.com) 開了一整天的會，他們非常擅長做情報分析，包括他們社長和我們一起坐下來討論，再加上現在台灣團隊的能力與執行力，讓我覺得這個目標有機會達成。
舉例來說，我們今年在台灣，目標是再增加 1,000 家新餐廳客戶，目前也都在進度上。直接一點說，我們過去十年，在台灣總共累積了 1,200 家餐廳客戶，今年一年就可以再做 1,000 家新客戶，讓我認為台灣其實還處在早期的快速成長階段，目前看起來再成長二十倍是有機會達到，雖然絕對不是一件簡單的事情，但也一定不是天方夜譚。如果今天做財務分析，一家公司過去十年來擁有 1,200 家客戶，但今年卻可再增加 1,000 家，那我對這家公司未來的展望，一定要重新分析和設定。
我很感謝現在的台灣或印尼團隊，可以讓我做「陳董」而不是「陳經理」該做的事情。創辦人一開始一定是凡事親力親為，連公司的垃圾袋都是我在換，但如果公司持續成長，就要扮演好自己的角色。我不用呼風喚雨事情一把做，不用每個人、每件事都跟我報告、等我決定，我體會到接下來十年，不管在台灣或印尼，我最重要的工作，就是為公司規劃長期策略，然後去思考下一個階段需要的人才、去找比我做得更好的人才加入，這一個很有趣的過程，我也在這過程中重新認識自己，讓自己或公司都變得更好。
作者簡介：
李欣岳 (AppWorks 媒體公關總監)
負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。
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