翻轉城鄉！你準備好了嗎？未來的城鄉是年輕人的城鄉！　要發展城鄉產業，如何突破現況、凝聚創新能量？如何永續發展，與地方共生共存？

台青蕉香蕉創意工坊 王繼維 負責人

大稻埕世代街區團隊

小鎮文創 何培鈞 創辦人

水牛設計部落 呂耀中 負責人

中都農業生產合作社 林宗富 執行長

甘樂文創志業 林峻丞 執行長

練習曲書店 胡文偉 創辦人

莊稼熟了 魏文軒 負責人

唯有營運才能生存、進而創生

　　二〇一九年是「地方創生」元年，中企處規劃確立新模式，從經濟、產業政策的角度切入，藉此創造更多就業機會，吸引人才返鄉，減緩人口老化或凋零，落實城鄉均衡發展。在此之前，台灣已有多年的社區營造、社會企業實踐經驗，與「地方創生」的理念有何不同？「地方創生」需要創造、媒合的條件是什麼？

　　台南水牛設計部落創始人呂耀中擅長從宏觀角度思考空間規劃，有十餘年豐富的跨界整合藝術、文史、社區營造與永續環境等多元場域經驗，對於從社區營造到地方創生的轉變，他觀察到，許多經理人仍以過去從事社區營造、農村再生或文化村落的角度去思考，對經濟發展與就業機會的著墨不多，「並且對營運策略的思考仍須加強」。

　　呂耀中指出，地方創生的三大條件組成分別是人才、地方、產業，要透過創新、創意、創業來面對臺灣人口與鄉村發展失衡等問題。他認為，地方創生與社區營造最大的不同在於，地方創生奠基於社區營造所關注於「人」的核心價值，在此價值之上追求產業與地方發展。

　　花蓮新城練習曲書店在創辦人胡文偉用心經營下，持續連結更多在地資源形成生態系，練習曲書店從社會企業形式蛻變為公認的地方創生典範。對於地方創生與社會企業的區別為何？胡文偉的心得體會是，社會企業是用商業模式獲利後，再將盈餘回饋到社會議題；而地方創生培養人才，用意是讓人才留在地方發展，換言之，社企不需根留在地，不以留住人才為目標。

　　臺中中都農業生產合作社從前身的社會企業形式轉型為合作社，現階段致力農業生產轉型、社會福利、老人食堂等目標，執行長林宗富說，合作社投入地方創生的目標是希望提出解決農業產銷的方案，重視運銷之外，也重視第一線生產，尤其強調營運獲利模式，降低對地方政府補助的依賴，照顧農民以及社員福祉；社會企業以公益為目的，臺灣對社會企業只有概念，沒有實際法規，直到今年才有立委提案對公益型與兼益型企業提出定義，並提出公開財報、提撥多少利潤比例作公益等規定，「合作社不是企業、也不是社會企業」。

地方創生須有熱情、更要營運

　　誠如山崎亮所言，「地域」是當地居民人生經驗的集合體，而經理人落地後如何對接這些集合體，一起推動在地產業發展，就是成敗的關鍵。林宗富則表示在地方創生夢想導師的觀察中，在地經理人最常面臨的難題首先是必須有熱情與理想，更需要的是經驗與營運模式，「要務實，才能永續」。 究竟是有舞台但沒人才？還是有人才卻缺乏舞台？這是地方發展的惡性循環。「人是明日城鄉的發展關鍵」，「最大難題是找到不同專長的人才」，回到故鄉創業、經營南投竹山小鎮文創的何培鈞建議，青年返鄉第一件事要先講求自己的生存能力，包括美學的設計能力、實體開發能力、科技應用能力等，例如要架網站、建立基本的售票系統等，要溝通社區居民，具備振興產業的能力，才有機會用最低成本，整合地方需求。

　　導師們建議經理人需要不斷充實自我，提升經營管理的專業知識。林宗富認為，地方創生的議題太發散，涉及複雜度極高的專案管理，有些經理人抱持過於理想與浪漫的情懷，未多考量市場需求，導致產品的競爭力薄弱，或者無法脫離同溫層與舒適圈，也無法開拓業務版圖。

　　大稻埕世代群團隊周奕成則建議，在地經理人要經營的事業，最好跟原有的在地產業互補、不要競爭，「要思考自己對居民、對地方而言帶來哪些價值，若無法對社區居民與商家產生意義，就不會產生什麼連結。」

　　促進青年返鄉與老產業對話的高雄台青蕉樂團團長王繼維也認為，像在地團隊這種微型企業要站穩腳步、需要花很多時間嘗試，而每個試驗必須是長效性的計畫，才能反映出真實的營運狀況，「經理人要熬得住、蹲得低、等得久。」

　　經營臺東莊稼熟了民宿的魏文軒在2017年成功以整理七間老屋作為民宿，引進年輕人、外地專業人才，提供打工換宿，協助幫助地方，他認為，回到故鄉比留在都市更踏實，自己想做的事靠自己開拓，每一分努力都需要長時間等待開花結果，而社區需要產業經濟的支撐，有了經濟支柱，就留住了在地人才。

取得團隊共識與地方信任

　　立志返鄉投入地方創生的在地經理人要面對的第一道功課是「人和」，導師們認為，這是在地經理人不可或缺的能力，通常的情形是年輕人離鄉背井太久，對故鄉相當陌生，即使組成團隊也可能因為內部缺乏共識，外部又缺乏地方信任，一開始就陷入有志難伸的困境。

　　周奕成建議，經理人一開始就要自我認定是在地人，用在地人的方式生活和思考，檢視和修正自己的事業目標和執行手段能「為地方帶來什麼價值」。

　　魏文軒認為，「世代之間必須有對話的機會，才有合作的可能」，經理人返鄉後最需要人手，而當地居民持以觀望、甚至勸退的態度是最動搖人心的。他返回台東家鄉、經營民宿也觀察到這點，於是蒐集老單車組成「黑色騎士」隊，串連返鄉青年，更串起世代連結，「老單車是上一代集體記憶，也是回憶媒介，一接觸就容易開啟話題，漸漸消弭了青年與長者之間的隔閡。」除了與地方的信任基礎薄弱，經理人也會面對團隊整合問題。

　　呂耀中指出，有些團隊內部因為價值、理念不同而分道揚鑣，或對於上位的政策與計畫不熟悉，也有經理人過於在乎「人和」而導致停滯不前，顯見在溝通與決策之間的權衡仍須拿捏得宜。呂耀中也建議，返鄉人才普遍年輕化，社會歷練與經驗少，在艱辛的過程中更須持續地保持熱情、堅持下去，通過時間與生命的累積，才能漸漸克服挑戰。

先想好獲利　再規劃人力

　　在地經理人「從一個人發展成一支團隊，首先就要考慮獲利，才有能力培養團隊。」三峽甘樂文創執行長林峻丞表示，沒有人才，任何計畫都寸步難行，而為了培養足夠的人力，就必須面對財務問題，因此要回歸到商業模式，有了穩健的商業模式，才能下定決心投入多少資金與人力。

　　在地方經營的初期團隊規模一定不大，周奕成表示，雖然資源有限，但規模小可以降低風險、增加效率，比較容易在快速試誤（try &error）中找到正確方向，確認好方向後，再考慮投入多一點資源。他認為，商業模式對了，團隊才能生存，也才有後續的發展和生根在地機會，也可以做到彼此之間區隔又互補的產業鏈，「這些都不是單一人才或小團隊就能做到，而是必須協作的力量，因此要考量在適當的階段，招募或導入其他團隊」。

　　「我們一直努力找商機，才能為地方創造生機。」林峻丞指出，甘樂文創成立後，長達七年入不敷出，直至今日仍持續尋找更多獲利模式。而胡文偉、魏文軒也表示，創業以來，對於商業模式的探索從未間斷過，每年都在求新求變。「在政策與教育的主導下，年輕人往往追尋標準答案，這就是最大的敗筆！」王繼維建議，年輕人要培養面對差異的能力，才不會沉溺於同溫層，更要學習從差異中找到解決方案、創造典範，他鼓勵年輕人要有野性去面對問題，當歐美經濟成長仰賴的就是野性。

跨界合作 開展城鄉翻轉的藍圖

　　推動地方創生，無論是中小企業或微型團隊，最重要的是跨領域的媒合能力，林宗富認為，只要三、五個穩健務實的經理人就能組成精銳戰隊。魏文軒認同，新一代的經理人通常具備更高的敏銳度，檢視在地需求，跨領域媒合資源，發揮自己的專長注入活水到故鄉，更接地氣、用創意活絡家鄉，創造商業模式，深深感覺到年輕人駐留家鄉是一件美好的事！

　　呂耀中觀察發現，在地經理人已擺脫行政區域限制，除了經營社區、地方之外，更積極經營社群、消費者與社會大眾，產業發展上除了打造優質產品之外，更透過生產、消費的過程實踐永續、生態、環保、文化保存、歷史轉譯等進步理念。

　　而在過去被視為社福課題的長照醫療、偏鄉課輔與孩童陪伴，不少在地團隊也積極提出創新計畫。胡文偉長期關心南迴醫療協會，並擔任顧問，感佩協會在社區照顧的付出，以及巡迴餐車推廣部落文化與美食的模式。

培力計畫、播種地方甜美的果實

　　藉由本培力計畫執行，夢想導師們傳授產品設計、營運模式、通路媒合及募資管道等系列課程，協助在地經理人解決問題。如同林宗富所言，透過政府公家機關的力量，能更精準有效地運用資源釋放給願意做的團隊與人才，

　　快速縮短計畫熟成的時間。城鄉創生是一條漫漫長路，在地經理人及其計畫永遠處於未完成式，而培力資源則有助於他們站穩馬步。計畫若能延續下去，相信經年累月將蓄積一股力量，成為臺灣城鄉特色產業的重要推手，為地方產業與人才回流拓展新局，地方創生就在不遠處。

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