一個堪稱經典的PDCA管理術，近來在日本年輕世代再度掀起熱潮！
無獨有偶的，在台灣，優秀的企業與職人也靠它來戰勝不景氣，例如TOYOTA、全家超商、聯發科等，不但把PDCA視為企業文化，也成為優秀員工績效快速達標的重要DNA。
悶世代靠PDCA突圍，儼然成為一門顯學，從這些收入倍增的職場戰將、創業頭家、投資達人的成功經驗中，可以發掘善用PDCA的威力。
什麼是PDCA？它並非新創名詞，而是企業界早已耳熟能詳、普遍運用的一套硬學問，主要用於「目標管理」，透過計畫、執行、檢視、行動四個階段，確保每一次的目標設定都能達陣。暢銷書《鬼速PDCA》出版商日本Cross Media出版社編輯長谷川諒回憶，這個冷冰冰的管理學之所以能夠暴紅，「故事，大概要從二○一六年的四月開始說起……。」
當時，一本以日本軟體銀行董事長孫正義為主角的新書出版，名為《孫正義十倍速達標學》，其中第六章的標題，就是「高速PDCA」。長谷川諒表示，「大家忽然發現，原來這個企管課本裡的學問，竟然可以用來加強個人競爭力。」話題加溫之際，五月，一向標榜用PDCA強化品管的豐田汽車，公布了史上新高的獲利數字，讓討論熱度持續延燒。
六月到八月，日本愈來愈多主打個人應用的相關書籍出版，《絕對低於一百桿的PDCA高爾夫進步法》、《漫畫看懂PDCA》、《跟著新人OL學豐田PDCA》……，從十足白話的書名、動漫風格的封面設計到淺顯易懂的內容設定，擺明都已跳脫這四個英文字母以往只能被歸類「管理書籍」的宿命。十月，《鬼速PDCA》出版，則讓這股愈來愈狂的風潮吹到鼎盛。
「上市兩個月就賣了七萬多本，這類書籍很少看到這種銷量。」長谷川諒說。隨著話題沸騰，日本兩大財經刊物也積極著手相關企畫，《日經Business》在十月間以「PDCA愈強，員工競爭力愈高」為題進行報導，還舉辦了盛大的講座活動；《東洋經濟週刊》也鎖定年輕世代，一個月內在網路版連續進行五次相關報導。
但在這股風潮的背後，其實也與當前的經濟大環境脫不了干係。「以前這類書通常只有主管會買，現在一般上班族也驚覺它對個人的職涯與投資很有幫助。」長谷川諒認為，經過「個人化處理」之後的PDCA，似乎已經成為當前日本年輕人面對經濟困局的重要解方。的確，今年二月，日本新出版的《解決孫社長所有難題的超厲害PDCA》再次以孫正義的職場成功學為號召，甫上市就受到市場高度討論。
作者三木雄信曾任孫正義貼身祕書多年觀察到，孫正義就是靠PDCA戰勝所有困難，包括如何做到「超乎常人的目標執行力」、「為達目的無所不用其極」、「追蹤數據進而縝密驗證」以及「沒有最好、只有更好」等，而這些正是PDCA的精髓。
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正新輪胎》連外勞都要學，企業才能「賺更長」
「這波不景氣，讓企業發現『賺得長』比『賺得快』更重要！」正新輪胎協理羅永勵如此解讀日本的PDCA狂潮現象。景氣暢旺時，企業可以不斷找到新的機會財；但隨著全球進入低成長年代，獲利必須仰賴更為扎實的「管理財」。
早在一九八二年，正新就因為與日本東洋輪胎合作而導入PDCA流程管理，「在正新，無論台灣或海外工廠，每個員工都要接受這套訓練，連外勞都要學PDCA！」他指出，這套訓練的基本精神，就是「按部就班」，企業想要「賺得長」，就需要每個員工的每一步驟，都能夠走得踏踏實實。
「要運用這套學問，執行目標的過程中就沒有模稜兩可的空間，長期下來，績效與獲利皆禁得起時間考驗。」羅永勵做出了對PDCA的最佳定義：「因為它，正新沒有『差不多先生』，也沒有『我認為小姐』，一切都是清清楚楚的。」
這樣的說法，獲得全家便利商店會長潘進丁的呼應：「越是不景氣，越要先用PDCA蹲好馬步，持續精進功夫。在起浪的時候，才能順勢快速前進，隨浪而起。」全家便利商店多年來一直貫徹PDCA的做事方法，甚至成為內部教育訓練的主旋律。
究竟PDCA有何魔法，能讓日本年輕人彷彿找到突破悶局的救星，也被國內大企業視為不景氣年代的最佳解方？
行知學思企管顧問執行長盧冠諭解釋，四個字母中，P就是Plan（計畫），確定「達到目標所需要的動作有哪些」；D就是Do （執行），依據計畫執行，並且擬定各項檢核指標；C就是Check（檢視），根據前一階段所擬定的檢核指標，隨時檢討執行狀況。至於A，就是改善後的Action（行動），針對總結檢查的結果進行處理，若是成功的經驗，便能進一步成為標準化流程。
經常為各大企業進行教育訓練講座的盧冠諭說，以其經驗來看，通常貫徹PDCA的企業與個人，因為較能有條理地把所有工作細節做到位，並且不斷檢討、調整工作方法，因此大多走的是「穩健獲利」路線，也正因按部就班、穩紮穩打，經營事業極少有曇花一現的暴起暴落。
和泰汽車》用一張A3紙，執行每一個專案
攤開一張密密麻麻的A3紙，和泰汽車管理部經理翁銘倫開始細部拆解PDCA的魔法。和泰汽車是豐田汽車的台灣總經銷，自然而然，企業內部也灌滿了豐田引以為傲的PDCA基因。
A3紙的標題是「All New VIOS店頭試乘相關用車配置規畫」，去年五月，新車上市，為了確保新車上市期間各據點有足夠的試乘車輛，和泰用這張A3紙，進行了一趟完完整整的PDCA。「不只這個，其實每一個大大小小的專案，都用這套方法管理。」翁銘倫強調。
整張A3紙，前四分之一是說明專案的背景與目標，接下來，寫「計畫（P）」。白話地說，這裡的計畫，是條列出「為了達成目標，所有未來必須要做到的事」，每件事項的後面，也標注了完成時間、相關人員等，一條一條、巨細靡遺。
計畫之後，是「執行（D）」。在這張紙上，執行部分的規畫重點，在於依據前面所提出的各個代辦事項，提出具體的檢核指標，也就是KPI（關鍵績效指標）。有了這些指標，才能夠讓下一個階段 ── 「檢討（C）」，發揮出最具關鍵作用的效果。
「C是最困難的，企畫書寫得再漂亮，如果沒有即時檢討，就不知道必須立即調整，目標也就無法達成。」翁銘倫強調，在這個案子當中，就曾在C的過程中，發現相關組裝有延遲，導致無法順利出車的困難，針對這部分做改善計畫，才能讓專案順利執行下去。
至於最後的A，改善後的行動，重點則是針對上一階段的檢討，提出可行的改善行動計畫；另方面，如果某些環節的執行順利，則可將其列為未來可行的「標準作業流程」，成為一種可以傳承的「知識」。
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全家超商》兩招改善行動發威，業績飆漲三成
整套過程中，翁銘倫把C的階段視為關鍵，事實上，全家便利商店的新型店推進部部長林金德，也有類似的體認。前年起，全家積極推動所謂的「複合店」新店型，包括「全家＋天和鮮物」、「全家＋大樹藥局」、「全家＋吉野家」等，結算成績，相關店面的營業額，都比前一年度明顯成長二至三成，新店型的策略顯然奏效。
但在這項計畫開始推動的起步，卻是一度差一點遭到腰斬。「可以說是因為用了PDCA，才讓這項好計畫能繼續推動。」林金德說。
他回憶，複合店的第一場試驗，是與有機食品業者天和鮮物的合作。「想法很單純，我們想要抓住更多上班族中午用餐的商機，因此請天和鮮物在全家店內，推出要價一百八十元的鯖魚便當。」便當的價位雖然高，但全家內部認為，天和鮮物的食材標榜新鮮、健康，商品價格稍高應該仍能獲得消費者接受。
方案出爐，接下來是訂目標，「一開始，我們的目標是一天要賣掉六十盒。」但實際執行下來，別說六十盒，整批便當往往全都乏人問津。問題來了，現實與夢想之間的落差，究竟出在哪裡？複合店本身是個爛主意？「搶上班族午餐商機」的設定錯誤？天和鮮物的品牌力不夠？或者是一百八十元的定價太高？
林金德必須很快搞清楚，到底是哪個環節出了問題，才能決定複合店的計畫是否繼續，應該要換個合作廠商、或者調整定價？「當時，案子一度準備收攤。」林金德說。
所幸，這個專案是透過PDCA管理，而在回頭檢討的過程中，發現有一項KPI沒有做到 ── 「讓來客充分了解商品特色」。林金德回憶，當時店家傳回的訊息顯示，來客的確會拿起天和鮮物的便當打量一番，但通常很快地就放回原位，並沒有進一步了解手中這個便當「身價較高」的原因，自然也就不會輕易買單。
於是，林金德決定針對這項缺失進行A，也就是提出改善行動方案，「再試一次！」這一回，他先要求天和鮮物提供完整的商品履歷，用圖像化方式在餐檯呈現，讓來往的消費者一目了然，知道「這個便當不一樣」。此外，他也請天和鮮物派出穿著「天和鮮物」工作服的員工，在用餐時段現場駐點解說，一方面塑造可信度，另一方面，也讓消費者更有機會了解商品特性。
兩招針對「與消費者溝通」的改善行動果然發威，一百八十元的便當，一改乏人問津的命運，很快地翻身成為熱賣商品，也讓全家對於接下來的複合店計畫信心大增。「如果只是單純地檢討銷售數字，可能根本搞錯問題核心，讓一個好計畫胎死腹中。」林金德說。
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聯發科》建立「除錯資料庫」，成為研發推手
在傳產業者眼中，PDCA的最強優點在於讓每一位員工都能夠一步一腳印，踏實地管理每一個必須做到的動作；而對高科技業者來說，這套流程，其實也能創造源源不絕的進步動能。
在國內科技業者中，晶片設計龍頭聯發科，是出了名的「PDCA愛用者」。一位熟悉聯發科內部管理的員工說，董事長蔡明介曾經訂出所謂「快速事事PDCA」的規矩，也就是，每一件事都要用最快的速度進行一整套流程，他表示，公司新進員工都至少經過一整個下午的PDCA教育訓練。
「在每年回顧業績表現時，不論營運數字好或壞，也都要透過PDCA，找到讓公司成長的利基。」他回憶，即使業績達到目標的九○％，可以被稱為成功，但公司仍會要求從計畫、執行、檢討、改善方案等流程重新回顧，看看這個目標是否訂得太保守，忽略了潛在的金礦區。
更重要的是，善用A的階段，每當手機晶片研發過程中出現卡關時，能針對不同的問題，歸納出具體可行的改善方案，而開發順利的過程經驗，也會自此被列為「標準作業流程」，多年累積下來，聯發科也有了一整套的手機晶片研發「除錯資料庫」，成為開發新產品的重要資源。
至於競爭日益白熱化的電子商務產業，同樣也有龍頭級的業者，把PDCA視為奉行不悖的行銷圭臬。走進樂天市場台灣辦公室，門口貼了一張集團創辦人三木谷浩史提出的「五個成功原則」，包括「時時改善、日日精進」、「追求最高的顧客滿意度」、「Speed! Speed! Speed!」等，都是勵志性十足的激勵標語，但其中一項，卻不帶有太強的情緒。
「假設、執行、驗證、制度化」，雖然與其他標語比起來，相對冷靜理性一些，「但這絕對是我們隨時在做的事。」樂天財務長暨服務推進本部本部長李志興說，這四個階段，就是典型的PDCA。
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樂天電商》每天改善1％，讓業績雙位數成長
李志興表示，創辦人三木谷浩史有一句名言：「即使每天只改善一％，只要這樣持續努力一年，也可以獲得三十七倍（三六五％）的效果。」而利用PDCA，就是推動進步的重要武器。
他以樂天每年都會舉辦兩次的Super Sale活動為例，「我敢說，我們Super Sale的業績，每次都比上次還要進步，每次都有雙位數業績成長！」李志興解釋，活動期間，只要有消費者提出任何負面評價或疑問，就會立即啟動PDCA的流程，「是文案寫得不夠清楚？曝光不夠？或是其他環節出問題。」
「企業經營絕不可天馬行空，不能想一套做一套，只要按部就班做，就算有誤差，誤差值也會是微細的。」羅永勵再次強調PDCA對企業經營的價值，而他也用更強的語氣，說明正新對於內部員工「PDCA魂」的要求：「如果有哪位主管或員工抗拒PDCA，例如業務部門不肯列出清楚的營業目標……，只能從團隊出去。」
說穿了，PDCA就是一趟修煉，讓你能夠在一次一次的設定、執行目標過程中，練就凡事精確到位、按部就班的功夫。這套功夫，日本年輕人正在視它為個人進化的新解方，在台灣，從傳統製造業、服務業，到被稱為新經濟的晶片設計龍頭廠與電商業者，也都把它當成員工必備的要件。你，是不是也該開始PDCA一番呢？
▲樂天財務長李志興表示，「５個成功原則」涵蓋了PDCA精神，是公司每年營收成長的祕訣。
(攝影/吳東岳)
