世界公民，是全球最大食品公司雀巢的自我定位；「創造共享價值」，則是它扮演世界公民角色的方式。賺取商業利益的同時，它們努力地在全球各角落，試著留下能永續存在的正面影響。
位在瑞士第五大城洛桑的雀巢研究中心（Nestlé Research Center），有一座醒目的階梯，連接地面上下各樓層；雖然階梯的坡度不能算陡，但往來的雀巢員工，無論走得快或慢，都一路緊握扶手，彷彿正在通過一段溼滑的雪地。
階梯末端，有一塊小告示牌用英文寫著：請使用扶手，注意安全。一旁的雀巢職員主動解釋：「包括雀巢總部在內的很多地方都有這樣的標示，目的除了維護安全，也提醒所有人：『面對再平凡無奇的狀況，也永遠必須謹慎。』」
雀巢的歷史，可以追溯到一八六六年：當時亨利雀巢（Henri Nestlé）發明了以牛奶及燕麥為主成分的嬰兒食品，經過一百五十年，這個從日內瓦湖畔小鎮沃韋（Vevey）發跡的瑞士企業，已經成為全球營收最高的食品公司。小心維護的食品安全是雀巢一百五十年來持續茁壯的基礎，但企業認同度居高的另一關鍵，則是「世界公民」的品牌印象。
在雀巢，世界公民的核心精神，是「創造共享價值」（Creating Shared Value, CSV）。
讓我們暫且跳離當下，來到二○○七年的中國內蒙古呼倫貝爾草原、額爾古納市。這一年，雀巢在此投資興建的工廠正式投產，雀巢董事長包必達（Peter Brabeck-Letmathe），特別從瑞士總部飛到這片草原：「雀巢的母國在瑞士，但它已經成為世界公民。」他接受媒體訪問時說，這片草原上每一位奶農都是雀巢的一分子，「我的責任，是讓人們共享價值。」
這句宣言，早在九○年代就已成為雀巢的企業基因；雀巢總部公共關係副總監傅提格（Christian Frutiger）說，「我們並未擁有任何農場，而是將所有供應可可、牛奶、咖啡的農民視為夥伴。雀巢有責任協助農民提供高品質的原料，雙方就是透過每一次的技術交流與生產供應關係，創造共享價值。」
雀巢總部與研究中心階梯上的安全扶手，默默提醒員工：謹慎，是這家百年企業最重要的傳統。
信念一：做世界公民 把整條供應鏈當作自己的夥伴
「對許多企業而言，CSR（企業社會責任）只是個從事公益的獨立部門；但我們是把『世界公民』的意識，整合進企業經營的每一環節。」說完，傅提格領著我們走到雀巢總部二樓，正對湖景的員工餐廳，迎面就看見戴著印度傳統頭巾的男士，與身穿西式套裝的女同事自在地交談；午餐提供歐洲、亞洲、印度等地菜色，也有符合伊斯蘭教戒律的清真料理（Halal food）。
傅提格說，光是在總部內的固定職員，就來自多達九十個不同的國家！一個公民社會的強大包容力，在這個企業具體而微地完美呈現。而包容的另一面，是尊重不同，「雀巢在全球有四百多座工廠，但每一家分公司，也同時是最在地（local）的企業。因為學習尊重並融入各地的文化、習俗、法律，是創造共享價值的基礎。」
因應各地區的不同文化與社會需求，雀巢創造共享價值的計畫，像是超商架上的食品一樣琳琅滿目。
從瑞士沃韋的雀巢總部向外看去，是一片美麗湖景，恰巧也如雀巢的美好願景：帶給全世界的人們健康、快樂。
信念二：在地化 針對不同國家問題，調整奶粉配方
在越南、巴基斯坦、斯里蘭卡等咖啡產地，雀巢與當地政府及農民合作，發展最多可以省下六○％用水量的灌溉技術。在菲律賓，嬰兒腦部發育遲緩的案例，比其他已開發國家高出許多，雀巢也與當地研究單位合作找出問題癥結，並開發添加鐵質的特殊奶粉因應。
在包括台灣的富裕國家，飲食不均衡或營養過剩造成的兒童過重，是影響整體國人健康的嚴重問題，雀巢因此籌畫全球性的「兒童營養計畫」，與政府、學校、民間組織合作，對學童傳達正確的飲食觀念。「雀巢對社會的責任，主要著重在食物與健康層面，只是針對不同國家與區域的問題，扮演不同角色。」雀巢台灣分公司總經理崔伍迪（Mayank Trivedi）說。
除了可可、咖啡等只能在特定氣候下生產的作物之外，雀巢各分公司銷售的當地食品，原料多半來自周邊區域；這麼做的目的，是希望透過與生產者的直接互動，盡可能確保供應鏈也能遵守「共享價值」精神。
然而，雀巢也曾犯錯。例如雀巢西非的可可供應鏈，就不只一次傳出童工問題；二○一五年十一月，雀巢也主動公布調查報告，承認公司在東南亞國家使用的原料海鮮，是血汗供應鏈下的產物。
走入雀巢食品研究中心，導覽人員向我們說明，他們投入大量資源，期望在不影響口感的前提下，提供低鈉、少糖產品，讓消費者及員工吃得健康。
信念三：永續經營 針對童工問題，提出長期計畫
「供應鏈的勞工遭受雇主壓迫，也許與雀巢沒有直接連結，卻不代表現象可以被忽視；只是這些問題，不是雀巢得以獨力解決，所以我們必須與當地的民間組織合作，改善供應鏈的勞動環境，這也是創造共享價值的具體實踐。」傅提格說。
西非的象牙海岸，是雀巢重要的可可來源地，卻也是童工問題最嚴重的區域，許多兒童為了改善家計而離開校園，到農場從事勞動。雀巢在承諾不使用童工參與生產的原料之餘，進一步深入農村，宣導讓孩子接受教育的重要性，以及未成年人不應該接觸化學殺蟲劑的觀念；另一方面，雀巢也在當地興建學校與衛生設備，讓兒童得以就近入學，試圖以系統性作為扭轉童工現象。
「我們追求的共享價值是長遠的（Long lasting）。」傅提格解釋，雀巢高階主管的內部訓練課程中，個案研討是相當重要的一環，參與者必須針對不同案例，提出類似解決象牙海岸童工現象的長期計畫，「既然雀巢希望成為一個永續經營的企業，提出長期解決方案，就是必須承擔的責任。」
雀巢目前在全球有數百家分公司與關係企業，瑞士總部對於各分公司業務盡量維持最低限度的干預，這樣的分權模式，與瑞士聯邦制度十分類似。傅提格指出，尊重與責任，是雀巢經營事業最基本的原則；每一家分公司，對於如何實踐責任與創造價值享有充分的自主權，「講究民主，大概是瑞士文化對雀巢最大的影響。」
「但我認為，雀巢要傳達的是一種普世價值，並不只是瑞士獨有的；就像紅十字會雖然是發源於瑞士，但人道精神是超越國界的。」原來傅提格的前一份工作，就是在紅十字會國際委員會，還曾在飽受戰火蹂躪的車臣，從事第一線救援行動。
從國際人道組織轉換到營利事業，心態調適大概很不容易吧？
曾經在車臣內戰前線從事人道救援的傅提格認為，雀巢與紅十字會信仰的，其實是同樣的人道精神。
信念四：傳達普世價值 提供協助，最終全面改善人們生活
「其實兩者之間的衝突與差異，比我想像的小太多了。」傅提格解釋，「對我而言，兩份工作的重要內容都是『提供協助』。
在紅十字會，我分送食物、藥品給情況危急的難民；在企業裡，我做的事情性質相同，甚至可能帶來更正面的影響。」
「人道救援是幫助人們度過眼前的難關，但如果要全面改善人們的生活，你必須提供就業與長期計畫。這些價值被創造出來之後，不但不會消逝，甚至會持續向外擴張。我認為，在這裡工作能對世界產生更大、更正面的影響。」傅提格說。
訪問結束，站在雀巢總部知名的螺旋狀階梯準備拍照時，傅提格像是想起了什麼：「創造共享價值的一切，都與社會參與（social engagement）有關。只要你掌握住最核心的原則，內容可以非常多元。」他說。說話的同時，傅提格的手掌，下意識地握住扶手，像是想抓緊那道最核心的骨幹。
雀巢
創立時間：1866年
執行長：保羅．巴克（Paul Bulcke）
員工數：33.9萬人
營運範圍：197國
2014年營收：916億瑞士法郎（約3兆722億元新台幣）
2014年淨利：103億瑞士法郎（約3455億元新台幣）
它從嬰兒食品起家，即溶咖啡風靡全球
雀巢是世界上最大的食品製造商，以生產巧克力棒和即溶咖啡聞名，在全球86個國家設有442座工廠，98%的銷售額來自國外，被稱為最國際化的集團。
● 創辦初期，雀巢以生產嬰兒食品起家。
● 19世紀初期，與英瑞煉乳公司合併，兩家公司從競爭轉為共同拓展歐洲市場，成為當時世界級食品行業的巨頭。
● 20年代，成功購併３家巧克力生產商（Peter, Cailler, Kohler），將巧克力列為主力產品之一。
● 30年代，推出即溶咖啡，並開始在美國銷售，風靡全球，為雀巢帶來巨大利潤。
● 80年代到21世紀初期，雀巢花了約260億美元兼併其他公司，成為世界最大的食品及飲料公司。
● 如今，雀巢已成為綜合性食品集團，經營項目從嬰兒食品擴展到飲料、調味品、寵物食品、乳製品、巧克力、冰淇淋、藥品等。
