用投行思惟增強競爭力 獲金鑫獎肯定 台達電這樣做併購 台灣企業必學

今年四月，台達電完成併購挪威Eltek ASA公司、約新台幣一七○億元的交易，這不僅是台達電自二○○八年金融海嘯以來，國內非金融業海外最大併購案，更是甩開對手，跨足歐美市場的重要開端。

由台灣併購與私募股權協會舉辦的「金鑫獎」，就將「年度最具代表性併購獎」第一名，頒給台達電。該協會理事長黃日燦指出，台灣電子業飽受紅色供應鏈的威脅，身為工業製造的一端，台達電先讓自己具備了投資銀行的能力，並在極短的時間內完成防禦型併購，確保了自己在電源界的龍頭地位。

去年十二月，知名研究機構HIS在併購案宣布一周內，即發表分析報告，強調併購動作將使台達電市占率超過「第二名愛默生與第三名光寶的加總」；換言之，競爭者與台達電之間的距離，在一瞬間從「步步進逼」擴大為「望塵莫及」，也呼應了黃日燦所謂的「防禦型併購」效果。 

創台達資本 以合併綜效為第一考量

「為了做好併購這件事，台達電甚至成立台達資本公司，等於直接把投資銀行養在家裡，這在台灣也很少見。」黃日燦說。大部分企業併購，是採任務編組制，「但搞財務的、搞組織的，或是業務單位，彼此經驗值不同。就像踢足球，慣踢右腳的，突然要用左腳踢球，就不容易踢好。」

最重要一點，是此併購案有很強的互補性。資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾表示，「Eltek主要產品是高階系統電源，以歐美及東南亞市場為主；併購後，產品及市場都有很好的綜效，可提升台達電能源管理占比，使電源事業版圖更完整」。

「併購案要成功，綜效評估是關鍵，不論產品、市場或客戶，都要扣緊互補性，彼此重疊度不高，才能發揮最好效果。」曾惠瑾表示，像台達電就花很多精神去做風險評估，討論對象從內部人員、專業財務顧問到會計師，在併購流程部分，真正下過苦功；就併購策略規畫來看，公司內部準備至少三年。

今年六月，台達電執行長鄭平接受《今周刊》專訪時，曾提及「企業併購一開始都要定義清楚，因為實務運作上，能決定的時間很短，在這之前，就得成立專案，請顧問公司告訴我們，全球大企業併購流程；也就是，從併購前、併購中，到併購後，都必須跟台達電的事業策略目標吻合。」

▲點擊圖片放大

深思熟慮 企業做足基本功 才能提升

他表示，公司長期發展策略藍圖訂定後，就要主動尋求合適的併購機會，及相關資訊；一旦機會出現，就會進入「併購中評估」，內部委員會檢視這項併購案，與公司策略目標是否相符，及每年獲利預估進行逐一審查。若投資委員會同意才會展開實地查核，直到交易完成。最後，進入「併購後管理」，會有專門單位接手進行整合，最終目的，就是要把原先預估績效完成，可能要花上一到三年時間。 

「台達電的併購過程只有四個字：『深思熟慮』。」台大管理學院副教授黃崇興觀察，面對企業併購，台達電展現的謹慎態度，極具策略思考性。「跨國併購，講究知己知彼；對當地國風土民情、法規、制度、文化，是認真掌握透徹？還是隨便敷衍了事？經營績效就是成績單；就像企業給自己出考題，應誠實做給自己看，不要騙自己。」黃崇興直言，台灣許多企業進行併購，態度狂妄自大，忽略管理基本原則，若以台達電為師，每一步都做足基本功，企業才可能向上提升。

面對全球化競爭，台灣企業要存活，不當「黑熊的午餐」，學習併購力已刻不容緩。黃日燦說「過去十多年，產業秩序亂了，台商扶植了中國產業，讓中國企業急起直追。往後看，賺成本錢的競爭者追上來；往前看，賺技術錢的歐美日，卻沒有放緩腳步。台灣企業被迫要有更大企圖心，往上發展，就得靠併購的左腳，跨足海外，開創新藍海。」

他強調，「三人與黑熊」故事，頗值得台灣企業借鏡，而學習企業併購力、讓公司有更大突破，則是大勢所趨；因為跑最慢的，在殘酷生存競賽中，必然是最大輸家。