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小點子疊出大策略 他給全世界上了一堂管理課

小點子疊出大策略 他給全世界上了一堂管理課

楊卓翰

產業動態

攝影/林煒凱

903期

2014-04-10 13:10

這個男人一頭亂髮,臉上掛著純真的笑容。他接任樂高執行長時才三十四歲,是這家七十年老公司不到三年資歷的菜鳥。這位被外界封為「拯救樂高的男人」,是如何救起這家搖搖欲墜的企業,在數位娛樂的環境中殺出一片藍海?

早上五點半,還在冬令時間的丹麥,天還沒亮。樂高執行長尤根.納斯托普〈Jorgen Vig Knudstorp〉起了個大早,戴上眼鏡,穿上跑步鞋,開始他的晨間慢跑。就算這將是一天行程全滿的忙碌日子,嚴格遵守運動紀律的納斯托普,還是一周兩次早起慢跑。

「除了玩樂高外,我最愛的就是慢跑。」納斯托普推推圓眼鏡說。這讓四十五歲的他,還保持一副高瘦的好身材。不過從他一頭亂髮和鬍渣可以知道,他在乎健康遠大於外表。

當納斯托普拿出他的名片時,你就知道這傢伙不一樣。他的名片竟是和他神似的樂高人偶。小人戴著圓眼鏡和滿臉鬍渣,正面一個印著他名字、背面則是電子信箱和電話號碼。這是納斯托普的小點子── 簡單,卻充分表現出樂高精神。

 

十年前,納斯托普接手執行長時,樂高集團嚴重虧損、瀕臨破產。但自從他上任後,每一年獲利和營收數字都成長,也不斷創下歷史新高。這個男人就像樂高,是從一顆小積木開始,靠著「簡單」的小點子,一步一步,堆疊出扭轉樂高命運的大策略。


挑戰權威 抱著必死的決心


「當我接任執行長的當下,樂高最大的問題就是『驕傲』。」納斯托普說。樂高當時的銷售掉了二七%,財務逼近破產,而且現金流也不夠,整家公司的體質很糟。「但是董事會並不這樣覺得,他們還認為這只是短期挫折,不想改變。」納斯托普說。

二○○一年,他剛從麥肯錫公司離開,被樂高雇為顧問,研究樂高的商業策略。納斯托普發現一個問題:沒有人認為樂高會破產,因此放任不斷賠錢的樂高樂園等產品和事業不管。「樂高家族是丹麥最有錢的家族之一,所以他們從來不重視財務。」他說。

為喚醒董事會,納斯托普決定賠上自己的工作。

他被當時的第三代當家克伊爾德〈Kjeld Kirk Kristiansen〉注意到,決定用一系列數字,提出不一樣的意見,向董事會提出預警,這家公司即將倒閉。「結果董事會很不能接受!」他回憶○三年的一場關鍵會議,「我走出會議室,覺得自己一定會被開除。」

果不其然,沒隔幾個月,樂高就爆出史上最大虧損,因背負高額債務即將周轉不靈。克伊爾德還得從家族基金挹注八億丹麥克朗(折合新台幣約五十億元),才勉強維持財務穩定。董事會回頭重用納斯托普,請他擔任重組企業的掌舵手,克伊爾德退居幕後,不再插手經營。那年,樂高七十二歲,帳上的虧損是十二億丹麥克朗。但是納斯托普一點都不在意,因為他心中有另一套數字。

麥肯錫出身的納斯托普,被公司員工形容為「滿腦子都是數字」,但他的祕密就在從來不追求整體數字。「樂高不用報酬率來計算成功。如果你要賺錢,那就不要投資樂高,因為我們的使命是改變孩子的一生。」因此,樂高需要一套截然不同的數字管理。而最重要的一個數字,就是消費者獲利指數(CPP)


管理數字 找出企業核心價值


CPP簡單來說,就是一個追蹤銷售數字的公式,由地區銷售值、遊玩人數、玩具成本等組成。從設計師在設計玩具時,CPP就深植在各個階段,讓公司可以追蹤、調整產品。「我們可以用CPP來決定一個產品的好壞,該怎麼改善。」
數字不只是在產品上,納斯托普也砍掉賠錢的事業體,裁員近千名員工。「大家對他有一些誤解,以為他很冷酷。但是這世界上,他是我所認識最愛樂高的人之一。」資歷超過二十年的副執行長尼波爾〈Mads Nipper〉說,藏在冷酷數字後的,是納斯托普對樂高的激情。

「每位經營者都應該不斷問自己:企業的核心是什麼?它最值錢的價值是什麼?」納斯托普說:「這個答案很嚇人,因為到最後,一家公司只有一、兩個核心價值而已!」而樂高對納斯托普來說,價值只有一個:就是透過樂高組裝系統,創造無限可能性。

「在樂高,我們標榜產品可以改變全世界的孩子。只有想像力才夠力,才夠改變全世界!」他說。納斯托普自己也有一個開始想像的魔法關鍵字。

「納斯托普做了一件很聰明的事:他從不假裝自己知道答案。他要公司裡從上到下每一個人尋找答案。不像過去的主管會指使你:要去做這個、那個。他專注於問問題,而且信任你的決定。」尼波爾說。

「說『我不知道』有一種魔力。」納斯托普說。「有人告訴我,我當執行長第一年,每天會說一百次『我不知道』。承認自己無知,雖然讓自己脆弱,但是也能開啟各種可能性。」「『我不知道答案,你有什麼答案?我們應該怎麼做?』我都是這樣來開啟討論,也能引發團隊更多思考。」

「就像在交響樂團裡,納斯托普表明自己是來指揮的。當時我們這些公司的老臣覺得:我們所做的是被重視的,也有足夠的空間去做。」現在是樂高第二號人物的尼波爾,和納斯托普有一個共同點:都曾差點被守舊的樂高開除。個性直率的他,在董事會面前用
「我們到底在生產什麼鬼玩意兒?」來指責公司的方向錯誤,「我以為我當時玩完了。」

納斯托普上任後,非常欣賞尼波爾敢做敢當的個性,把他從歐洲銷售主管提拔為副執行長,共同制定改組計畫。「他(納斯托普)喜歡直來直往的討論氣氛,在保守的樂高激起很大的影響。」樂高市場經理揚.克里斯汀森(Jan Christensen)說。


深入北京 感受現場並走出數字框架


在守舊的樂高家族企業文化中,納斯托普帶來另一個重要的改變就是「平等」。

 

除了針對管理階層,納斯托普喜歡把權力打散,例如,他取消高階主管的專屬停車位,包括他自己的專屬停車位。這也造成一個神奇的景象,門口的守衛和納斯托普交談時,還會拍拍他的肩膀,就像朋友一樣。

在樂高公司裡,最明顯不同的地方就是到處都是孩子。早上八點半,就會看到納斯托普帶著小孩走進辦公室。

納斯托普有四個孩子,他堅持除了在工廠,公司各棟大樓都要有兒童遊戲區,公司內部也會定期舉辦親子樂高創意比賽,鼓勵親子互動。「樂高最重要的目的,就是生產改變孩子一生的玩具,所以公司裡小孩跑來跑去,一方面也提醒了我們,是為什麼而努力。」一名樂高員工說。簡單小點子,就能讓一家一萬人的公司凝聚向心力,這正是納斯托普的小點子、大策略。

回復穩定成長的樂高,要維持下一階段的成長,中國,是樂高最重要的市場。納斯托普為了掌握當地的文化,親自做田野調查。

納斯托普飛到北京與當地的家庭共進晚餐,還帶著自己的孩子和中國孩子一塊玩樂高。納斯托普說。「很多東西是你在現場才能感受的,包括他們家庭的價值觀、他們對孩子的態度,他們怎麼消費、娛樂。」

一趟旅行下來,比納斯托普擅長的乾冷數字及資料有用得多。從高階主管到一般員工,以至於消費族群,納斯托普的管理風格都以小點子為槓桿,慢慢堆疊出大策略。這也是為什麼日理萬機的他,還能抽空慢跑、陪四個孩子,同時還可以把樂高帶入新高峰。

 

樂高
尤根.納斯托普
出生: 1968年
現職:樂高集團執行長
經歷:麥肯錫顧問、樂高集團商業策略發展顧問
學歷:丹麥Aarhus大學經濟博士
家庭:已婚,育有四子

 


樂高袖扣


只要是正式場合,CEO一定戴上樂高袖扣出席。

樂高CEO人偶名片


正面是人名,背面是email和電話號碼,充滿樂高趣味。

納斯托普的小點子與大策略


數字管理:一個數字貫穿全公司,從設計端控制銷售潛力。
老臣認同:承認「不知道」,讓團隊有更多發展。
改變文化:簡單新制度,帶動一萬員工凝聚力。
掌握市場:一趟田野調查,掌握中國市場面貌。

 

基民盟主席默茨可能高舉與川普相呼應的「讓歐洲再次偉大」大旗,重新奪回德國總理大位。

基民盟主席默茨可能高舉與川普相呼應的「讓歐洲再次偉大」大旗,重新奪回德國總理大位。(圖/Getty)

 

默茨打擊非法移民、反性平

政治主張與川普呼應

 

值得台灣高度關注的是,有極高機率成為下一任德國總理的默茨,許多政治主張都與川普相互呼應,他主張要收緊德國邊境管制,大幅縮減以政治庇護為理由進入德國的移民人數,即使違反國際公約也在所不惜;他也採取與傳統德國主流媒體對立的手段,大量使用X (前推特)平台抨擊非法移民;他與川普類似,站在保守基督教教義的右派立場,反對性別平權等左派的主張;他也高聲駁斥過於理想化的環保主義,旗幟鮮明地支持企業與資本市場的發展。

 

默茨與川普唯一的重大歧異,就是德國仍然積極站在捍衛烏克蘭主權的立場,支持烏克蘭總統澤倫斯基。

 

曾經長期領導基民盟的梅克爾,執政時間與川普重疊,兩人幾乎不能溝通的對立情緒全球皆知,但是默茨卻沒有梅克爾的心結。

 

默茨採取務實的政治立場,他在二○二○年美國總統大選期間多次批評川普,但是在二四年這次美國總統大選,默茨顯然及早預測、並且樂見川普當選,他不只高舉與川普類似的「讓歐洲再次偉大」(Make Europe Great Again)的標語,也對媒體說:「我可以跟川普融洽相處。」

 

默茨今年六十九歲,出身於德國北萊茵-西發利亞邦,默茨早年擔任過法官,從政後是基督教民主聯盟的核心成員,在梅克爾執政之前,基民盟為在野黨時,他就曾經擔任過基民盟國會聯盟的主席,與德國、美國商界關係良好,出版著作的書名是《強化資本主義》(Mehr Kapitalismus Wagen),還曾經代表德國政府出任貝萊德基金監事會主席長達四年。

 

蕭茲寡言冷調

與川普恰好是極端對照

 

德國政治家言行謹慎,現任總理蕭茲更以寡言著稱,他的領導風格與川普剛好是兩個極端對照,德國媒體以「機器人」來形容蕭茲面無表情、不露情緒、堪稱無趣的公眾形象。蕭茲常說,政治領袖絕對不是戰場上那種高喊「我帶頭攻堅、大家跟著我向前衝刺」就能解決問題,他堅持的領導風格是穩穩地掌控方向盤,當內閣同事意見分歧時,能夠靈活地找到解決方案。

 

蕭茲在二一年十二月組成所謂的「紅綠燈聯盟」,他自己的社會民主黨(代表色是紅色)雖然取得聯邦國會最多席次,但是不足以過半,必須加上政治路線也偏左的長期盟友綠黨(綠色),以及意識形態迥異、堅持財政紀律、反對大量社會福利補貼、親商的右派政黨自由民主黨(代表色黃色),才組成國會席次過半的三黨聯合政府。

 

三個政治主張迥異的政黨組成聯合政府,蕭茲的「紅綠燈聯盟」一起步就被各界唱衰,但是他領導這個拼裝車卻從未口出惡言,而是謹慎低調地一次又一次解決三個政黨的歧異。

 

但是,十一月六日宣布開除自由民主黨籍的林德納,蕭茲卻極為反常地使用了「自私」、「不負責任」、「只考慮自己黨內的短期利益」等字眼,一次徹底宣洩忍耐了近三年的怒氣。

 

導致蕭茲翻臉的導火線,是二五年的財政預算,一貫主張財政紀律的自由民主黨與林德納,堅決反對蕭茲與綠黨主張的一七○億歐元赤字預算,蕭茲規畫的重大政策,例如因烏克蘭戰爭對基輔的財政和軍備援助、對難民的照顧、強化聯邦國防軍,還有一長串的社會福利支出及綠黨最在意的淨零排放計畫,都因為林德納的反對而寸步難行;更糟的是,德國經濟已經持續兩年負增長,實質上需要財政擴張來刺激經濟。

 

默茨領軍的基民盟支持度 大幅領先 ——德國各政黨民調

 

蕭茲曾完成不可能任務

快速清理內部親俄派

 

蕭茲公開批評林德納「經常採取狹隘的黨派政治策略,辜負我對他的信任。」寧願執政聯盟崩潰,也不願忍耐自由民主黨用關鍵少數的籌碼進行政治勒索。

 

實際上,過去三年蕭茲完成了不可能的任務,他在二一年底組成政府,隔年二月俄羅斯總統普丁就大軍攻入烏克蘭,當時德國還有一大票與普丁密切往來的親俄派,最著名的就是蕭茲的社民黨大前輩、帶領兩德統一後實質整合、地位崇隆的前總理施羅德。

 

開著拼裝車聯盟的蕭茲,不僅快速清理德國內部的親俄派,與歐盟、美國拜登政府聯手制定斷絕俄羅斯能源、對俄進行嚴厲金融制裁,成功化解德國與歐洲油價、電價暴漲的危機,並以驚人的力度推動淨零排放的環保政策,將德國的再生能源占比拉高到六○%,大幅增加對農民與弱勢族群的補貼,還一口氣蓋了數百萬戶社會住宅來抑制房價飆漲的泡沫。

 

此外,蕭茲成功制定德國的「半導體戰略」,邀請台積電到德勒斯登設廠,還與英特爾簽約興建金額高達三百億歐元的先進半導體廠。如果不是英特爾今年因為財務危機被迫停止德國廠的投資計畫,蕭茲在追趕半導體產業的成績也是有目共睹。

 

蕭茲「紅綠燈聯盟」這部政治拼裝車面臨的政治危機,任何一項如果發生在台灣,都足以造成動搖國本的風暴,但是「機器人蕭茲」卻以驚人的意志逐一化解風暴,蕭茲與德國政治人物的專業與能量,的確值得敬重。

 

極右派另類選擇黨在原東德地區獲得大量選民支持,甚至成為地方議會得票最高的政黨, 在即將來臨的德國聯邦國會改選中,另類選擇黨是否取得關鍵少數的政治籌碼,將是德國 政治安定的重大挑戰。

極右派另類選擇黨在原東德地區獲得大量選民支持,甚至成為地方議會得票最高的政黨,在即將來臨的德國聯邦國會改選中,另類選擇黨是否取得關鍵少數的政治籌碼,將是德國政治安定的重大挑戰。(圖/Getty)

 

極右派政黨聲勢漲

政治版圖牽動台積德國廠

 

執政聯盟崩解後,即將進行的國會改選還有一個值得關注的焦點,就是極右派的另類選擇黨(AfD)在德東地區聲勢不斷上漲。今年九月的地方選舉,另類選擇黨在薩克森自由邦、圖林根邦都獲得超過三成的選票,在圖林根的八十八個議會席次中,更一舉獲得三十二席成為最大黨。

 

薩克森邦緊鄰捷克,是德國工業重鎮,台積電的德國廠就設在薩克森首府德勒斯登。極端右派的崛起目前並未威脅台積電半導體廠,但是政治版圖的變動,的確也是台積電必須密切掌握的變數。

 

然而,另類選擇黨醜聞頻發,除了主要領導人爆發違法收受普丁政治獻金(透過白手套經由奧地利收取俄國資金)、辦公室主任竟然是中國間諜等,事證歷歷的結果,德國各主要政黨都表明「不與另類選擇黨合組政府」的立場,因此即使在德東地區選舉有所斬獲,仍然無法組成執政權。

 

但極端的另類選擇黨,在兩德合併超過二十年後,竟能在原屬東德的幾個邦,吸引愈來愈多的選民支持,全國民調的支持度也緊追在蕭茲的社民黨之後,凸顯德東與德西政治裂痕日益擴大的困境,是德國政治領袖必須高度正視的挑戰。

 

儘管蕭茲的聯合政府崩潰在即,不過德國解散國會的權力在總理手上,蕭茲仍然試圖藉由政策合作,與基民盟等政黨在年底之前通過幾個關鍵法案,試圖延到明年元月,再解散國會;然而默茨不買單,主張提早解散國會,加速改選進程。預料德國最晚在明年三月、最快可能在元月,就將面臨全面改選。

 

美國川普的全面執政、日本石破茂政府也將帶領日本進入後安倍時代,加上德國的政黨輪替,我們面對一個充滿不確定性、難以掌控的新局;但是仔細思考各國政局的變動,不被過往的秩序所拘束,甚至掌握機先預先布局,反而存在值得高度期待的機會。

 

 (本文作者為紐約大學金融碩士, 曾任金控公司副總經理)

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