ＬＥＧＯ精準的偏執狂

楊卓翰

攝影/林煒凱

2014-04-10 13:10

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樂高一年生產5500億顆積木，疊起來可以直達月球，樂高積木的誤差值是0.002毫米，和鏡頭代工一樣嚴；但是，為了追求創新，樂高也曾經接近倒閉、浴火重生，他們是怎麼在破產邊緣，重新建起橫跨130個國家的玩具王國？樂高的小積木，蘊藏的是80年的大智慧，是一甲子的真功夫！

樂高的右腦，充滿創意和魔法，寫出感人故事。

樂高的左腦，極度冷酷和精準，製程毫無人性。

早上八點，鄭以謙帶著雀躍的心情，哼著歌，信步越過丹麥畢蘭市一大片種滿小麥的田野。他來自台灣，在台北長大，不過，現在他的身分有點特殊：三十歲的他，是樂高集團唯一一位台灣設計師。今年一月，他被樂高正式錄用，現在，他每天要走三十分鐘的路上班，每天上七．五小時的班，每年年薪估計超過新台幣二百萬元（鄭以謙本人不願透露）。

喜歡穿黑色衣服的鄭以謙，像是整個北歐鄉間風情中唯一的小黑點。一路上，只看到少少的車、少少的人，和一般鄉村無異。畢蘭雖然為「市」，但人口只有六千人，而樂高在畢蘭的員工，就有四千人。這裡沒有十層以上的高樓，就連樂高工廠── 全市最大的建築物，都只有五層樓高。

鄭以謙用員工證刷了卡，和保全打招呼，走進樂高位於丹麥畢蘭的機密設計大樓〈Project House〉。戒備森嚴的設計大樓，只有二種人可以進去：設計師和小孩。因為這裡，藏著樂高積木長賣一甲子的祕密。

但是，一旦進到裡面，這個三千坪的設計大樓內，比谷歌還愜意，長達四十公尺的溜滑梯、像山堆起來的樂高積木，有如無止境的玩樂天地，可以讓最嚴肅的人漾起笑容。

跨界深入樂高總部探尋成功祕密

鄭以謙以台灣人的身分擔任樂高設計師，是因為去年樂高打破八十年的傳統，首度在全球公開召募一批工程師。這場甄選還引來《華爾街日報》趕到現場報導，因為它有極大的象徵意義：封閉神祕的樂高，經過長達十數年的轉型、開放，如今正在開花結果。

今天的樂高，是全世界第二大、也是最賺錢的玩具公司，去年營收二百五十億丹麥克朗（折合新台幣約一千四百億元），連續九年創下歷史新高。它的毛利率高達七成，獲利金額則擊敗芭比娃娃的製造商美泰兒〈Mettel〉及孩之寶〈Hasbro〉。過去三年的純獲利成長，甚至超過蘋果公司〈Apple Inc.〉。

但樂高的跨界與轉型，並非一帆風順。事實上，這家八十二歲的家族老企業，也經歷過一段長達十年的虧損。在九○年代，樂高每開工一天，就虧損五十萬美元，在嘗試創新與轉型之際，差一點破產倒閉。

樂高怎麼從老梗積木玩具中，不斷跟上時代，玩出新花樣？這也是台灣苦苦追求創新與轉型之際，最需要知道的答案。但是這些答案，你從《哈佛商業評論》的案例分析和華頓商學院的教材上，也看不到真實樣貌。《今周刊》採訪團隊深入樂高位於丹麥畢蘭的總部、生產線、設計工廠，全亞洲獨家採訪執行長及高層幹部、台灣設計師，以及生產線上的員工，樂高的大智慧，就在這裡。

飛機一在畢蘭國際機場落地，你就進入了樂高的世界。雖然畢蘭總人口只有六千人，甚至不到台北市一個里的人口，但畢蘭卻有一座國際機場，貨運量是松山機場的兩倍。這座機場是樂高所建，因為全世界樂高產品，有七成都在這裡出貨。不過，你以為樂高建的機場會有大大的「ＬＥＧＯ」標誌，但是從裡到外，樂高字樣從未出現。「我們不喜歡高調，樂高從來不做表面工夫。」樂高執行長尤根．納斯托普說。

傳奇堅守信念：「只有最好，才是夠好」

與其高調形塑樂高專屬的歡愉氛圍，納斯托普更在意的，是樂高堅守的精神理念：「只有最好，才是夠好。」這是樂高的精神標語，而他們把這句話當真。走在樂高的工廠和辦公室，你到處可以見到這句話。當你和樂高任何一個階層的員工談論工作，都會冒出這句話來。這也是為什麼，樂高有現在如此「非人性」的品質水準。

關於樂高的「量」，你很容易找到許多誇張數字：二○一三年，樂高生產了五五○億顆積木，疊起來可以直達月球。樂高累計出廠超過四億顆的輪胎積木，是全世界生產最多輪胎數量的公司；而黃色的樂高小人「人口」有四十億，是地表最龐大的「人種」，再過五年，人口就會超越全人類。

但，樂高之所以成為樂高，核心精神還是在於「質」── 這是一種近乎偏執狂的自我要求。

你或許不知道，上千億顆樂高積木，檢測誤差值是○．○○二毫米，這個數字，和大立光做手機鏡頭的容許誤差一樣，只有一根頭髮寬。平均而言，樂高每賣二百萬顆積木，才會接到一次客訴；換言之，買到樂高瑕疵品，只比中大樂透二獎機率高一點。

這個「偏執狂」的基因，早在創業初期就已注入。

一九三二年，畢蘭的小木匠歐雷．克利斯汀森〈Ole Kirk Kristiansen〉把一句話刻在木板上，釘在自己的工作室中提醒自己：「只有最好，才是夠好。」在製造我們熟知的積木前，樂高做的是木頭玩具。二次大戰後，原本品質優良的木頭，因為戰爭所剩無幾，老創辦人面臨「製造品質較差的木頭玩具」和「把整座工廠打掉，改做塑膠積木」的選擇題。他選擇了後者，而這是一條短期之內難見回報的險路。

樂高塑膠積木從四○年代開始研發，花了十幾年，不斷改良，直到第二代高佛瑞〈Godtfred Kirk Khristiansen〉領導公司時，才讓樂高積木可以自由接合。一九五八年，他發明了樂高著名的圓顆粒和凹槽〈Stud & Tube〉專利，產生了積木之間的接合力。至此，老創辦人當年的堅持，才算看到了回報。

「這裡生產的樂高，會給我的孩子玩、給全世界的孩子玩。所以我不能有一點鬆懈⋯⋯，我的孩子更以我為榮。」樂高工廠線上的Braian Le Follie這麼說，他或許並不清楚八十年前的那一次路線選擇，但言談間，卻精準呼應了老創辦人的所思所想。

六顆樂高積木，有多少組合可能性？九億一千五百一十萬三千七百六十五種。而二十五塊樂高積木，組成的可能性數量，更是難以計算的天文數字。這就是樂高「接合力」的力量：不到三十克重的塑膠積木，帶來的是無限可能性。

「看起來簡單，」納斯托普一邊說，手上還一邊把玩著樂高積木。「但這其實要花十幾年的工夫，才能做到。」他解釋：「樂高接合後，可以堅固到能用來蓋房子，但同時也能讓二歲的小孩，用指頭就輕易地拆開。這個，就是樂高最重要的核心。」

維持○．○○二毫米的檢測誤差值，就是為了要做到這樣微妙的緊密度。沒有雜質的精準，讓樂高可以成為無限創意的工具。七○到九○年代，樂高推出一套套熱賣產品，集團以每五年營收翻倍的速度成長。但創意，卻也一度讓集團經歷「創意失控」：在九三到○三年，用一天虧損五十萬美元的速度，把自己逼到破產倒閉邊緣。

失控盲目擴張曾一度虧損十九億丹麥克朗

九○年代，受到電子遊戲、少子化、專利權到期等因素衝擊，樂高的銷售額開始下滑。「高層慌了，他們開始亂投藥，想要抓回市場。」現為全球行銷副總裁、當時是歐洲區銷售主管的麥茲．尼波爾（Mads Nipper）回憶，眼見銷售額快速下滑，當時的營運團隊決定增加推出新產品、新事業的速度。

「說不定我們可以當歐洲的迪士尼！」尼波爾說，當時高層的確這麼想，讓樂高集團在九○年代大轉型。樂高開始擴張積木以外的事業，打造樂高樂園，並且製作樂高電玩遊戲、軟體套裝等。

尼波爾直言：「我們不再做積木了！但我們不是遊樂園公司、遊戲設計公司、不是軟體設計公司⋯⋯，我們以為自己很行，全都自己來，這是我們犯的最大錯誤。」

當一般民眾看到樂高樂園在馬來西亞、英國、美國開幕，看似華麗，其實連開三座樂高樂園的背後成本約十五億美元，卻以每年三億美元的速度快速虧損，成為樂高最沉重的負擔。就在樂高總部的對街，樂高飯店和樂園坐落於此，但是當《今周刊》拜訪畢蘭時，卻發現樂高樂園大門深鎖，活像廢棄一般。原來，因為遊客太少，一年只有春夏二季開幕，慘澹經營由此可得證。

除此之外，為了迎合新一代的孩子，樂高的積木零件越做越炫，從九○年代的四千多顆，到○四年增加到了一萬四千多顆。多樣，又要維持高品質，代價就是模具成本變成沉重包袱。樂高表示，一組模具就要價新台幣五百萬元，而一個零件需要二至三個模具。也就是說，公司在十年間，增加了一千億美元的開模成本。

樂高飯店等事業越來越多，集團經營卻越來越差。華頓商學院教授羅伯森在《玩具盒裡的創新》一書（天下雜誌出版）中就指出：「四處繁衍，是樂高集團獲利在90年代直落的主因，儘管當時銷售額是穩定的。」

樂高總部處處充滿將樂高擬人的趣味，「與人性連結」正是樂高的使命之一。

改革納斯托普臨危受命大膽捨棄虧錢事業

在成本狂飆，卻又連年虧損的節奏下，○三年，樂高爆出了虧損十九億丹麥克朗的驚人數字。這是成立七十年來樂高的最大危機，引發原本的第三代接班人退居幕後。一下子，樂高一脈傳承的家族權力真空。而拯救樂高的，竟是一名空降外來執行長。

就算在丹麥人中，納斯托普也是相當高瘦的體型，戴著圓眼鏡和一頭亂髮，十年來始終如一。○四年，年僅三十四歲的他臨危受命，在被董事會選為執行長、成為樂高三代史上第一位外部經理人，終結樂高七十年來的家族經營。

他原本任職於麥肯錫顧問公司，在樂高擔任外部策略顧問三年。在樂高動輒二、三十年年資的家族企業成員中，納斯托普就是個外人。但是，納斯托普用他理性的數字和策略，贏得了董事會的信任，而他的重整計畫，也是一個近乎偏執狂才敢下手的改革。

「公司不會因為營養不良而死，但會因為消化不良而死！」納斯托普用這句話，啟動了大膽卻精準的改革手術。

第一刀，他賣掉樂高樂園和遊戲等虧錢又「不那麼樂高」的事業，把公司的價值回歸到核心：也就是他手上的樂高積木。現在，全球五座樂高樂園和飯店都已賣給英國默林娛樂集團，而開發多年的網路遊戲「樂高世界」〈LEGO Universe〉也終止計畫。「能夠透過積木接合，做出無限的玩具，才是樂高的價值。」納斯托普說。

納斯托普手上冷酷的手術刀不只針對事業體下手，也瞄準了產品，花了二年時間，樂高零件從原本的一萬四千多件，降回原本的四千件，這一刀，等於大膽切除了七成的零件產品。接下來，他才正要開始重新啟動樂高的成長開關。

砍掉賠錢事業，樂高該從哪裡找商機？納斯托普把改革帶到樂高最重要的設計工廠，策動全體設計師，直接從「消費者」，也就是孩子身上找商機。

樂高設計師製作積木前，須從產品設計到故事細節層層討論。(圖片/樂高提供)

畢蘭公路上頻率出現最多的車輛，是充滿象徵性的樂高貨車。從這裡載運到機場，通往全世界。

商機從孩子身上找出每套樂高的故事起點

○六年開始，每一周，每一個樂高的設計團隊都會邀請一批七到十歲的小孩到樂高總部，和設計師一起玩樂高。樂高城市系列首席設計師克羅格〈Ricco Krog〉笑著說：「每個周末，我們都會寄出一堆邀請函給親朋好友，介紹小孩來樂高試玩，就像魔笛一樣。」(歐洲童話中魔笛一吹，孩子就會被吸引。)

城市系列是從一九七八年就開始，是樂高最「資深」的系列產品。克羅格的設計過程並不輕鬆，他舉例，光是一套產品的重新設計發售，就歷時二年。

「在樂高，一款商品用二年時間開發並不算長。」克羅格說：「因為你必須符合許多設計條件，還要很有耐心地讓小孩測試。」「從發想、產品調整、還有設計實驗室的審核、消費者獲利指數〈ＣＰＰ〉等。」但是他不覺得麻煩。「因為為了孩子，我們只能端出最好的。」克羅格說。這句話，你在樂高經常會聽到。

事實上，城市系列最新的「消防隊」、「逃獄」組合，靈感都是來自小孩。「我們在設計玩具時，其實最難的就是找到一整套玩具的核心：也就是說故事的起點〈story kicker〉。」克羅格舉例，消防隊中的「火燄」道具和逃獄中的「爬牆鉤」道具，給了整套玩具一個互動的起點，「你相信嗎？一套二千顆的樂高積木，最重要的起點就是那一顆故事起點。」而孩子在玩樂中，經常會提供設計師最好的靈感。「這是我們在設計工廠悶一整周都想不到的。」克羅格說。

除此之外，樂高不再閉門造車。以樂高電影為例，樂高和好萊塢團隊合作，僅監督製作過程，並且大量收集各族群的觀眾回應。樂高電影美術總監麥可．福勒〈Michael Fuller〉說：「這次我們學聰明了，電影裡出現的玩具、人偶，都是樂高來設計，其他部分，都交給專業團隊執行。這真是最棒的商業模式！」結果，影評一致給予讚美，一向嚴肅的《華爾街日報》也指出電影的深刻意義：「在搞笑之餘，樂高電影探索了人生的課題：你該照著說明書按部就班？還是照自己的創意來完成夢想？」該報的一篇影評說。而隨電影出售的玩具，更是賣到缺貨。

從一家封閉的公司，變成與玩家一起同樂；一家虧損連連的公司，只花二年就將損益打平，還能再創歷史新高；而新電影更把樂高人偶捧上大銀幕。樂高的營運成本雖然開始攀升，但營收回復的速度更快，連續五年，樂高的毛利率都回到了七○％的高水準。

在這數位娛樂大行其道的年代，樂高仍透過最單純的積木玩樂，給全世界人歡樂與啟發。樂高的小積木，蘊藏的是八十年的大智慧，是一甲子的真功夫。

「當你玩樂高時，唯一的極限是你的創意。」樂高證明了，創意就是出路。一家窮途末路的八十歲老公司，在日漸凋零的傳統玩具產業中，都能從積木玩出這麼多花招，還有哪裡不能生出新可能呢？

遠赴樂高的出生地，發掘樂高的魔法
從台灣出發，到樂高的出生地─丹麥畢蘭，得先坐12小時的飛機到阿姆斯特丹機場，再轉機3小時到丹麥畢蘭。