靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學

一九八九年，吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店，當時就做好賠錢的打算，卻未料到這一賠就是十五年，當中他還經歷了生死關頭的大手術，他的老臣因此形容：「吳先生是用生命經營誠品！」

兩年前，吳清友在香港的一場演講中坦承：誠品連續賠了很多年，同事會自我解嘲，很阿Ｑ地想一些「即使賠錢還應該存在的正當性」。

事實上，吳清友經營誠品從一開始，就不是全部從商業思惟出發，他證明了二件事：不僅靠理想能賺到錢，還建立華人文化事業的獲利新模式！

誠品經歷二十三年的發展，從慘澹經營到轉虧為盈；從單純的書店到百貨商場；從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友，靠的是「五敢」成功學。

敢賭 選最貴、最精華地段開店

二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出，台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間，開始出現第一波轉型，從永漢國際書局、新學友書局、金石文化廣場，再到八九年成立的誠品，稱之為第一次書店產業革命（也就是從原本單點的獨立書店，發展出連鎖經營模式）。

一九九○年代，股市上萬點，經濟成長進入高峰期後，中產階級的興起，在物質生活外，開始尋求精神層次的提升，誠品便是在這個利基點下應運而生。

吳清友抓住趨勢，在大型連鎖書店，及小型獨立特色書店這兩者間，發展出第三種，既包含獨立書店的文化、藝術特色，也有大型連鎖書店氣派；他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書，作為經營誠品的特色，當時，吳清友顛覆傳統書店的作法，震撼市場。

除了走在潮流之前，吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店，打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店，便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。

原本在敦化南路底的遠企購物中心，願意提供優惠的租金給誠品駐點，卻被吳清友斷然拒絕；看似不計成本的選點策略，卻是因為吳清友很清楚誠品的定位，他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。

「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣，卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質，成為所有人文藝術創意工作者，長期且最大、最重要的發展平台。

敢貴 優質服務 不打價格戰

誠品從獨立特色書店，到成為大型連鎖書店，訂價從來不是同業最低，但是靠著良好的服務，提高產品的附加價值，才從競爭者中脫穎而出，受到肯定。

誠品創業的第一桶金，來自吳清友經營的「誠建」，以銷售餐飲廚具設備為主的企業，當時誠建的訂價常比同業貴五％。「這五％就是你的價值。」誠建總經理，也是吳清友的弟弟吳明都說。

吳明都永遠記得，他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候，黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴，吳明都立刻回他：「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地說：「因為三井比較好啊！」吳明都立刻告訴黃奕瑞，「誠建的產品也是如此，品質最好，但只比別人貴五％。」

誠品延續誠建價格策略，當一般書店多採用低價促銷，誠品卻不打「價格戰」；相反地，卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境，回饋給消費者。

台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察，初期，確實誠品遭遇許多挑戰，消費者認為「不一定要在誠品買」，無形的品味與美感，難以訂價與收費，這讓當時誠品在獲利數字上，遇到相當大的挑戰。

但是，隨著快速展店後，每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值，成為「集客力」的最佳方法。

知名作家李欣頻曾為買一本書走進誠品，詢問櫃枱人員，服務人員不但親切且快速地為她找到書，甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品，或相關主題的書又有哪些作家寫過，「結果我買了二十本，即使沒有打折。」憑藉差異化服務，誠品不打價格戰，仍獲消費者青睞。

對於人才培育的制度，與誠品的風格一樣，總是獨樹一格，誠品人力資源處資深協理林發智說，「無論什麼單位，進入誠品的人，首要條件要『愛書』」。

過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質，如今，有系統化的建立學習曲線，例如，基層的圖書管理專員，到職半年以上就必須接受基礎認證考試，之後還必須接受專業認證，包含六大領域：雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等，成為晉升的衡量指標，「錄取率只有三成，很難考，我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。

敢賠 堅持理想 連賠十五年

現任台北市文化局局長劉維公，曾在《風格社會》一書中提到，在今日是以生活風格為體質的消費社會，一個好的品牌，往往必須能夠釋放巨大的美感能量，才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」，必須要能製造美感體驗。

吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書，而誠品則拉高產品層次，例如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多國外當代小說、經典文學，為台灣閱讀市場帶入更多選擇，明知小眾市場，不容易賺錢，誠品仍堅持高品質的「人文氣質」，成了與其他書店最大不同的特色。

此外，一九九九年開始，吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。

一般書店最晚營業到晚上十點，但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道，也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢，吳清友仍堅持這項創新服務，台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。

即使看似赤字的經營方式，但吳清友深知，這些都是誠品「黏住」消費者的方法，在連賠十五年後，吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計，台灣的中小企業平均壽命也不過十三年，誠品竟忍受十五年虧損，也算得上是一個傳奇。

敢低頭 汰弱留強 面對事實勇敢關店

為堅持經營理念，誠品雖然慘賠十五年，但吳清友的經營方式並非一成不變，反而不斷調整體質，試圖在理想與現實間找到平衡點。

一九八九年，誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店，直到二○○一年之間的十二年，是誠品書店快速展店期，最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑，又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及ＳＡＲＳ，誠品面臨經營困境。

大環境不佳，吳清友不得不面對事實，開始關店計畫，透過不斷整併、收掉體質較差的書店，○四年，誠品開始轉虧為盈。

之後，誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看，因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在，為不讓客源產生排擠效應，「展店」與「關店」同時進行，正是連鎖企業調整體質的最好方式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例，近五年來，超商兩大龍頭展店與關店同時在進行，整體店數維持持平的狀態，「關小店、開大店，調整體質，以連鎖企業來說，這都是從整體策略考量，有變化才是好事。」洪雅齡表示。

敢混血 創新經營 複合式商場

藉由口碑、服務創造品牌價值，因此吸引人潮，進而從商場獲利。林孟彥認為，誠品創造了新的商場經營獲利模式，也就是以書店為核心，但同時發展商場的複合式多角化經營。

這樣的轉變，更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度，無論在營收或事業規模遇上瓶頸後，企業主多半會思索以「多角化」經營方式，找尋新的利基點。

企業的經營重心移轉，總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論，有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷；但事實上複合式的商場經營，卻是不得不走的一條路。

如今的誠品，已經不只是一般書店，融合了百貨、商場，跨足零售事業，吳清友也大幅調整公司整體經營策略；誠品現今的營收，有六成的占比來自於商場，三成則來自書店。

吳清友在一九九六年成立零售事業部，正式投入複合式的商品開發，二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」（誠品生活公司的前身），並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後，以書店為核心的百貨商場的經營形態，就此確立。

即使轉型成為百貨商場，吳清友仍堅持與市場走不一樣的路，融入文化事業的美學風格、設計生活。

台灣百貨業的前三大，多是引進日本品牌及經營管理模式，經營思惟首重坪效、規模；但對誠品來說，坪效絕對不是唯一考量，品牌氛圍才是第一，也因此名列台灣百大品牌。

舉例來說，當你走進誠品信義店時，一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃，也不見世界知名的精品品牌，取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌，以及咖啡店。

從書店延伸而來的百貨經營思惟，誠品可說是原汁原味的「本土」，靠著五敢成功學，吳清友在理想與現實的翹翹板上，取得平衡，展現他經營企業的遠見。

未來，進軍國際市場，與跨足飯店休閒產業，誠品能否再創佳績，值得觀察。

．我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡，它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗，應該讓它繼續茁壯。
和碩董事長童子賢

．我曾經認真考慮搬到台北，為的是誠品。台北有誠品書店，感覺猶如奇蹟一樣。
日本女作家新井一二三

．『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功，一方面是吳清友的個人品味，也是他產業觀察的能力。
大小創意齋創辦人姚仁祿