潘思亮獨創豪宅開發案 打造超五星酒店

二○一○年，晶華酒店，斥資五六○○萬美元（約合十七億五千多萬新台幣），買下國際知名的超五星頂級酒店──麗晶飯店（Regent），創下台灣本土酒店品牌購併國際品牌先例，震驚業界。

買下麗晶之後，潘思亮旋即大施拳腳，目前晶華共計畫興建十家新飯店，預計五年內全球總計將有二十二家酒店。潘思亮並將麗晶的全球營運中心設在台北，且數度大舉徵才。「明年峇里島與普吉島麗晶酒店開幕，台北與北京都將會派人過去，透過全球營運讓員工相互學習。」

「以前是只在台灣比賽，就像參加區運會，現在則是取得了奧林匹克的參賽權。」台灣晶華酒店集團董事長潘思亮巧妙形容，「自創品牌要打到國際，至少要一、二十年的時間，而且能不能成功還不知道。」原本一直在為自創品牌作準備的潘思亮表示，「買麗晶，就等於把ＬＶ或香奈兒買下來一樣。」面對這可遇不可求的機會，準備已久的潘思亮，自然要傾全力達成。

系出麗晶 發揚麗晶

晶華如何從二十多個國際競爭者中脫穎而出？潘思亮解釋，「首先，我們擁有正統麗晶的ＤＮＡ。」晶華與麗晶品牌的合作關係長達二十多幾年，在麗晶品牌下的全球飯店中，台灣晶華是營運績效最好、獲利能力最高的。

此外，「如果賣給大集團，麗晶將只是集團下眾多品牌中的一個。但如果是晶華入主，因為這是我們唯一的寶貝，他們知道我們一定會好好地拚了命去維持麗晶的品牌價值。」潘思亮分析自己勝出的原因。

果然卡爾森集團的託付是正確的，潘思亮早已擬好一套腹案，要讓頂級麗晶更上一層樓，他提出全球獨一無二的超五星酒店，結合豪宅的綜合性開發案，「第一個案子明年中將在峇里島實現。」他解釋，「用超五星級飯店的規格服務去規畫、管理豪宅，掛上麗晶品牌，豪宅的價值可以立刻增加三成。」

「飯店開發成本很高，因此回收慢。我們與開發商的多元結合，除了飯店以外，透過豪宅，土地成本立刻就可以回收。銷售豪宅的收入可以等於我們二十年的管理費。」

此頂級飯店結合豪宅的經營模式，飯店規模可以縮小，而豪宅的部分，也可以當作飯店房間來使用。「超五星酒店品牌的豪宅價格有一個世界行情，轉手容易，因此將吸引國際投資客。

因為買的人多是投資戶，大部分時間豪宅是閒置的，我們會設計當中有一個房間是鎖住，其他房間則可以當作飯店房間使用。換言之，買家第一次付完錢之後，他每個月都收錢，而且還不用養房子。」潘思亮說明他的構想。

潘思亮所獨創，「頂級酒店結合豪宅」的新經營模式，「峇里島麗晶」的Villa豪宅，早已銷售一空。接下來，「在大陸、歐洲都將全面推動」。「外界一直看好大中華市場，但我認為我們的模式，在歐洲將更大有可為，因為他們更懂得欣賞細緻、創新的服務。」

除了將推出頂級飯店結合豪宅外，潘思亮也讓頂級飯店與頂級精品做結合。「我們是所有超五星飯店裡唯一有精品管理經驗，主要是因為我們有像Harry Winston等頂級精品的關係與管道，客人直接在麗晶酒店內，就可以買到各種頂級精品。」

專注經營本業 避免多角化

雖然潘思亮將頂級飯店與豪宅結合，但是他仍然堅守本業，不願跨足房地產業。「我覺得個人可以多角化投資，但是經營公司一定要專注。」

潘思亮解釋，「現在經營企業與三十年前不一樣，現在是與全世界競爭，客人的要求越來越高，因此專注很重要，對於公司的任務與使命要百分百的投入，這一方面是因為經營策略，另一方面則是因為良心，經營上市公司要有良心，多角化經營失敗的機率很高。」

這就是潘思亮嚴格奉行的──「輕資產、重品牌」的飯店經營哲學。所謂「輕資產、重品牌」，潘思亮解釋，「飯店經營是細水長流，要投資的是人力資源；換言之，不是資本的投入，而是知識的投入。」

晶華結合麗晶資源，在人力整合將更具彈性，潘思亮認為，「台灣人其實很有才華，但是缺乏國際觀。你必須要在外國生活，與人家共事，真的要與不同國家的人談判、溝通，才能了解不同文化的想法，我們現在有這個條件，提供員工全球輪調受訓。」

晶華酒店重回潘思亮家族手中，轉眼已經過了十年。在最艱困的十年間，晶華歷經九二一大地震、ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）與九一一恐怖攻擊等重大危機，擅長化危機為轉機的潘思亮認為，「一個企業每隔十年，一定要有新的挑戰與成長，不然老闆覺得無聊，員工也會失去動力，晶華很幸運，剛好找到新的成長引擎。」

面對下一個十年，潘思亮期許晶華，「我們要做到最受推崇的世界華人品牌。」

晶華酒店雖然不是台灣公司購併國際品牌公司的唯一案例，但是卻很可能是最成功的案例。下一個十年，台北晶華將如何打造國際新麗晶，值得關注。

堅持固守本業的潘思亮（中）認為，「經營上市公司要有良心，多角化經營失敗的機率很高。」

（攝影/林煒凱）

晶華國際酒店集團
成立時間：1984年
飯店總數：12家、另有10家正在興建籌備中
旗下品牌：麗晶（全球）、晶華（台北）、晶英酒店、捷絲旅
集團營收：2011前三季40.4億元、稅後淨利7.29億元