「海底撈」年撈十億人民幣的獨門心法

一踏進店內，看到等位區有如菜市場，鬧轟轟坐滿人，有人吃喝免費的瓜子、水果或飲料；有人打撲克牌或玩跳棋；也有人看雜誌或上網；還有人等著做美甲或擦皮鞋……這些全是免費服務，而且據說服務好到 「令人髮指」的地步。

在中國網路流傳一則貼文：有一名女孩不停要求換指甲油顏色，折騰大概五、六次，連旁邊的客人都看不下去，服務人員仍耐心十足！相信很多人看到上述場景，實在摸不清這家店到底賣什麼，其實，這是目前中國當紅、也是傳說中「人類已經無法阻止」的海底撈火鍋店！

海底撈人均消費八十至九十人民幣，生意真的很紅火，以上海八家店為例，每家店動輒一、兩千平方公尺， 而且幾乎都設在三樓以上，浦東店還設在六樓，但用餐時間連等位區都客滿。

服務窩心 免費好康一籮筐

上海八家海底撈分店中，筆者去過四家，它的服務實在令人大開眼界。記得幾年前冬天，第一次和朋友約去上海長壽路的海底撈，那天天氣很冷，站在半戶外的騎樓等搭電梯，忽然一位「阿姨」竄出來，邊夾熱毛巾給等電梯的客人，邊說：「給暖暖手」，當場令人嚇一跳，來上海十多年，沒見過這麼窩心的服務！

進到餐廳入口，看到大廳坐滿等位的客人，當時心裡還納悶，這麼大的等位區都可以再擺上十幾桌了，周轉也會快些，幹麼浪費空間？雖然沒在等位區享受過那些服務，但有次和朋友用完餐買單，繼續坐著談天，結果服務員拿一盒瓜子過來，說：「嗑點瓜子吧！」 我們客氣地說：「不好意思，你們外面排長隊，我們還賴著不走。」 服務員很真誠地說：「沒事的！不著急。」

海底撈靠著服務在中國市場竄紅，連同在北京的二十多家店，全中國已經有六十多家店，另外還有四個大型物流配送基地和一個原料生產基地，去年營業額超過十億人民幣，擁有員工一萬多人。

海底撈創辦人張勇，一九九四年從四張桌的火鍋店開始，當年僅 廿二歲、只有中學學歷的張勇，在家鄉四川的簡陽賣麻辣燙，後來，他邀經常義務幫他看店的同學施永宏夫婦創業，兩對夫婦集資八千元人民幣，每人占股二五％。

之後海底撈陸續在西安、鄭州等地開分店。十年後，進軍天子腳下的北京開店，當時並未引起關注，但不久即引起包括中央電視台等媒體的注意，相繼報導。

中國最有名的美食「大眾點評網」上，網友對海底撈的評語是：傳說中的火鍋店，菜式還算豐富，味道都挺好，很多菜品可以點「半份」，而且數量也不少，蘸醬選擇很多，還有免費的水果招待，服務簡直沒話說，每個人都笑容滿面，非常貼心周到，美甲、洗眼鏡、擦皮鞋……好像所有需求都可以滿足你，衝這個，就有再來一次的衝動。

等位時，服務人員幫客人美甲，完全免費。（圖片來源/資料室）

服務人員現場甩麵，雖然是噱頭，卻炒熱氣氛。

勞資交心 充分授權基層員工

其他海底撈最為人樂道的是廁所乾淨之外，還備有牙膏、牙刷和乳液、護手霜等，連廁所外招呼的阿姨也極其親切。至於客人入座後，奉上圍裙、熱毛巾，給長髮女客遞上束髮的橡皮筋，給戴眼鏡的客人擦眼鏡布；手機若放桌上，服務員還會拿來小塑膠袋幫客人手機裝好，餐後送口香糖……這些都是基本動作，難得的是服務員都純樸熱情。

一時間，海底撈的服務成為大陸餐飲業標竿，但大抵 「感動」人的服務可能學得會，張勇對員工的信任和授權真的很難學會。

很多人好奇張勇怎樣培訓出員工服務的熱情？張勇說：「人心都是長肉的，你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。」

海底撈的薪資在餐飲業不算最高，但很多員工都來自農村，城裡的工資就顯得多些。張勇讓這些鄉下來的、大多只有初中學歷的員工住得好、有專人打掃洗被單、可以免費上網、 電視、電話一應俱全，還每月直接給領班以上幹部的父母寄發幾百元補助。

據說張勇有個不成文規定，在海底撈做店長超過一年以上， 不論什麼原因走，海底撈都要給八萬元人民幣 「嫁妝」（海底撈店長很多都是廿多歲的姑娘）， 小區經理走給廿萬人民幣，大區經理以上走，送一家火鍋店，差不多八百萬人民幣，而迄今上百名店長以上的幹部，只有三人拿到嫁妝。不過也有例外，有一位店長帶走一批幹部投入競爭對手，那次張勇沒給。

把員工當家人最重要的，就是要像家人那樣信任員工。海底撈最不可能被仿效的應該就是授權給基層普通服務員，不論什麼原因，只要員工認為必要，都可以給客人免一道菜或加一道菜，因為客人對餐廳滿意與否，其實都在一線員工；如果客人對服務不滿意，還要透過經理解決，這個解決問題的過程又會增加客人不滿意。儘管這樣的授權會出現濫用權力的員工，但張勇想的是「抓西瓜、丟芝麻」，並不因此放棄對絕大多數員工的信任。

就在公司漸入佳境之際，二○○七年海底撈股東卻分道揚鑣，張勇以原始出資額的價錢買回原始合夥人施永宏的一八％股權， 並令其下崗，如此一來張勇夫婦擁有海底撈六八％絕對控股權。

隨著海底撈在中國布點六十多家店，創造十億元以上人民幣營業額成績，引起投資銀行的興趣，紛紛找上門想參股、搞上市。

據張勇說，海底撈成立至今只有幾次用到一些小額的短期貸款，海底撈的店平均一年半回收投資，但不缺錢也不乏知名度的海底撈卻想上市。

張勇的說法是：「海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景， 做出了這麼大，而且會愈來愈大。生意愈大，麻煩愈多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也能幫助我們。」

張勇的「海底撈」傳奇，在中國火紅，連外商也跟他請益。

管理隱憂 師徒制欠缺效率

 
這聽來有點不可思議！連創辦人都有無形的恐懼，那些由他從四川農村帶出來、學歷不高、從基層服務員做起、如今已成為高階主管的幹部們是否有能力管理日益擴大的企業？這的確是學者專家們認為海底撈未來最可能出現的問題。

海底撈人才的培養是建立在師徒制，但師徒傳遞容易走樣、效率遞減，相比麥當勞有詳細的流程和制度，工讀生幾個小時培訓就可以當天上工，海底撈顯然無法辦到。也難怪張勇曾感嘆：「不多開店不是因為沒有錢，而是缺乏合格的人。 必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。」

儘管海底撈內部存在問題，但海底撈還是成為大陸外商爭相師法對象，更沒有想到僅有中學學歷的張勇，竟會成為大學殿堂師生討論的案例。

早在二○○六年，肯德基和必勝客的中國總公司就曾經在北京海底撈辦了一場兩百名區經理參加的年會，還請海底撈的創辦人張勇向這些據說每位手下至少管三十六家店的區經理們演講，當時海底撈還不到廿家店，張勇驕傲地說：「這簡直是大象向螞蟻學習」。

二○○九年北大光華管理學院的教授黃鐵鷹主筆的「海底撈的管理智慧」， 成為《哈佛商業評論》中文版進入中國將近十年來最具影響力的案例，幾乎所有中國的商學院都開始討論海底撈。

二○一一年八月，有媒體報導海底撈的骨頭湯和飲料是沖泡出來的，海底撈回應承認骨頭湯和飲料的確是混合沖泡的，但強調所有原材料均採購自有合格資質證明的正規廠家，混合沖泡屬於正常的食品操作工藝。這樣的回答引來網路熱議，有網友表示：「人類已經開始 『阻止』萬能的海底撈了。」

其實就像黃鐵鷹的ＭＢＡ韓國學生的看法：聽說海底撈有意擴展到海外，現在海底撈的服務在中國可以說是很好的，但是在國外服務質量很高的地方，他們還能有優勢嗎？

的確！海底撈的服務員儘管熱情，但其實有時候不是很得體或到位，而且隨著店面愈來愈多，有些年輕的服務員也不真那麼有耐性了。海底撈的傳奇未來會如何發展？故事仍在進行中！