和桐化學創辦人陳武雄，五年前跨入科技、水泥、生技等行業，因偏離化工本業、用人不善導致虧損累累，讓和桐瀕臨下市危機，但他抱持橄欖球精神，跌倒後再起，歷經五年整頓終於讓和桐更上一層樓，穩坐亞洲清潔原料最大供應商寶座。
過去五年應該是他人生創業生涯最低潮的時刻，先是成立「和桐控股公司」效益不如預期；轉投資的和立聯合科技，在跨進背光模組產業後虧損累累，連帶牽累和桐股價大跌，嚴重影響集團營運！
但歷經五年整頓，二○○九年終於撥雲見日！和桐去年前三季稅後淨利創下近三年新高，達八．六億元，ＥＰＳ（每股稅後純益）達一．四元，法人預估全年ＥＰＳ可能落在一．八至一．九元左右。和桐目前的正烷屬烴(ＮＰ，主要用於合成直鏈型清潔劑)年產能為九萬噸，而作為軟性清潔劑主要原料的烷基苯磺酸（ＬＡＳ）與醇醚磺酸（ＡＥＳ）年產能共達三十五萬噸，包括寶僑（Ｐ＆Ｇ）、聯合利華等國際品牌大廠都是和桐的客戶，如今已經穩坐全亞洲清潔原料最大供應商寶座。
股價會說話，○九年和桐股價最高來到十八元，前三季獲利更創歷年營運新高，近三年和桐的盈餘明顯拉高，本業獲利也有明顯進步，關鍵除了近期因新流感（Ｈ１Ｎ１）帶動全球洗潔劑需求攀升外，這五年來，和桐更從痛苦的整頓期，進入整軍蓄勢待發期，而讓公司從瀕臨下市邊緣逆轉勝的關鍵，就是陳武雄一直鼓勵自己的「橄欖球精神」。
當年他就讀台大化工系，與麗嬰房董事長林泰生都是台大橄欖球校隊成員，至今還會和好友上場打球的他一直堅信，人生猶如橄欖球賽，總有碰撞與跌倒，他願意讓自己倒下，也要把球傳出去達陣得分、贏得比賽！
這五年來，他快刀斬亂麻，一方面整頓高科技轉投資，回歸聚焦本業，另一方面則展開交棒計畫。他除了打破中央集權制度，同時加速大陸與海外擴張腳步，目前都已看到明顯成效！
時間拉到○四年，當年陳武雄為了讓企業多角化經營，跨足高科技（投入光電、面板等科技產業）、水泥、生技等新事業，讓和桐轉型為投資控股公司，陳武雄的名片上，從高科技到洗衣劑、石油公司（中華石油）的董事長職銜琳琅滿目，讓人分不清他的本業是科技還是化工。
整頓策略一：重新聚焦本業
然而，就在集團像變形蟲般擴張之際，○五年七月，最令陳武雄難堪的是當時他的姪婿（陳武雄大哥的女婿）、和立聯合董事長張錫強，突然以肝功能指數暴增、恐有罹患肝硬化之虞為由，請辭和鑫、和立與南鑫的董事長職務，留下近數十億元債務，當時台北地檢署同時因為和鑫事件，認為張錫強、陳武雄涉嫌內線交易，依違反證交法罪嫌起訴，讓母公司和桐元氣大傷！
「現在想想，我還要感謝那位跑掉的張錫強，如果沒有他走掉給了我刺激，和桐或許還身陷高科技產業迷思裡！」回憶當年，陳武雄說，「當年大家對我指指點點實在難受，老實說，我沒有幫他背書保證，純粹只是拿錢投資他，所以一開始以為切割清楚就好，卻沒想到銀行團緊縮銀根，和桐也跟著遭殃，就像連環炮一樣，和桐也跟著被炸傷，血流不止！」
和立這筆爛帳，沒人要去收尾，當時已經六十多歲的陳武雄，為了捍衛一手創立的和桐母公司，老將披甲上陣，長達一年多的時間，每天坐鎮辦公室，從早到晚調度資金還款。另一方面他推掉應酬，重新整理和桐轉投資事業，聚焦本業。他形容那段時間公司形同停擺，動彈不得。
○六年，陳武雄處分和鑫光電，將它賣給了華新焦家，另外對生化科技賽亞基因及水泥營建（華中興業）等非化工事業的轉投資，也全部降低持股到三％以下，現在這兩家科技公司財務，不再成為和桐包袱，他快刀斬亂麻讓和桐回歸石油、化工本業。
整頓策略二：放手交棒
「以前我是總司令，公司大小事我一手決定，但我得要很勇、活很久才行！」陳武雄半開玩笑地說，「歷經和立聯合危機，我深刻，地體認到要當好的企業家，就是讓公司永續經營，當下他決定打破中央集權，而且要所有員工換腦袋！」
回首創業三十多年，他笑稱自己以前比較像生意人，只看到利益但沒有看到公司的未來，凡事都想一把抓，所以整頓的五年時間，他只做兩件事情，第一，他要每位員工改變思考，「要把自己想成是公司老闆」，以老闆的高度做目標管理；第二，下放採購權與建立完善的稽核制度。
要員工換腦袋不容易，三十年的和桐老企業，老員工多抱持多做多錯的心理，不願突破創新，陳武雄鼓勵員工主動提出工廠改善方案，或是針對內控問題提出意見，同時還要員工學會自己管理自己，要求他們從小職員角度變成是公司老闆的角度看事情、想策略！
整頓策略三：提升員工效率
陳武雄說，以前都是他和幾位高層主管研究後拍板執行，現在他則是鼓勵員工多創新努力發掘問題。同時，他也透過庫藏股方式讓員工認股，讓員工也有機會成為公司股東，另一方面，他全面下放採購權，讓員工更彈性地去衝刺業務！
○八年從陳武雄手中接下和桐董座的楊猷傑就說，創辦人一開始要求每個單位必須動起來，找出自己在公司的價值與定位，為了讓三十年老企業更有競爭力，所有交辦事件都要遵循「One Paper／二十四小時」的規定！楊猷傑說，新的策略或計畫推行，創辦人都要求每個人要在一天內完成進度報告，且內容不能太冗長，重點事項全要在一頁Ａ４紙報告完成！
陳武雄說，Ａ４的報告，上半部寫的是問題，下半部寫的是解決方法，他說，這樣效率才會快，而且一定要員工寫下預定解決的時間、如何解決、誰負責等三項重點，方便追蹤，否則開會就是浪費時間！
除了要求效率，陳武雄也訂下和桐國際化的布局目標，他喊出未來三到五年內成為世界最大清潔劑原料大廠的目標，因此全面推動國際擴廠目標，東南亞、東歐以及中南美洲等新興市場，和桐都有設廠計畫。陳武雄說，和桐策略就是跟著大陸的中石化集團，一起走出中國布局世界。
事實上，和桐近年來積極布局大陸市場有成，和桐與中石化透過合資方式（各公司合資比率均不同），除了南京有兩座工廠之外，其他包括四川、天津、廈門、廣州、上海等地都設有生產烷基苯磺酸鹽的清潔劑原料工廠，大陸營收已占和桐營收近五成，光是○九年前三季，大陸的營收貢獻就達到一一八億元。
整頓策略四：展開全球擴廠
有趣的是，一九九○年陳武雄決定到大陸投資時，所有人都告訴他，到大陸投資一定有去無回；但他認為大陸走的是計畫性經濟，未來一定會大發展，和桐賣的是清潔劑原料，十三億人都用得到，於是不顧眾人反對，花了約五年的時間在大陸布局，直到一九九五年才拿到批文！
陳武雄說，中石化是石化業的巨人，你要想站在巨人的肩膀不被摔死或是踩死，就必須要懂得和巨人一起走出去。他分析，和桐在全球已經布局許久，有人脈與經驗，這是中石化所欠缺的，和桐則是藉由中石化的規模經濟到世界布局。
他認為，和桐未來五到十年的大計畫，就是成為全球最大清潔劑原料大廠，今年起至二○一一年，將再進行擴建計畫，以達到烷基苯年產能三十八萬噸、烷基苯磺酸鹽及醇醚磺酸鹽六十萬噸以上的目標。此外，○九年和桐與大陸第一大民營煉鋼廠沙鋼集團合作，雙方投資比率各半，全力發展煤焦油加工業務，預計二○一一年底完工量產，對營收將會有所挹注。
楊猷傑補充說，和桐仍聚焦在石化核心，但朝寡占、高單價、國際化策略前進，這兩年將加速布局！這時，陳武雄則在一旁半開玩笑地說，「我來聽聽跟我的想法有沒有差很大！」
儘管一手創立的和桐不在他手中達陣得分，但對陳武雄而言，他很清楚這就像橄欖球賽，成功或許不必在我，自己有隨時倒下犧牲的準備，但絕對有堅持到底全力奮戰的悍將精神！
▲和桐藉著與大陸中石化廠結盟，在南京、天津、廈門、上海等地均有工廠據點，朝全球最大清潔劑原料廠目標邁進！（圖片來源/和桐提供）
陳武雄
出生： 1941年
現職：和桐化學公司創辦人、工業總會理事長
學歷：美國西維吉尼亞州立大學化工碩士、台灣大學化工學士
經歷：美國杜邦公司工程師、和益化學工業公司董事長、和桐化學公司董事長
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