聚陽、富堡、集盛的逆勢賺錢術

金融風暴讓全球產業從去年第四季開始衰退到谷底；但曾被譽為夕陽產業的台灣紡織業，反倒屹立不搖。

據紡拓會調查，去年台灣紡織業產值為四四六七億元，品出口值達到一○九億美元，和前年相比全年出口衰退六％；但從今年三月開始，紡織品出口卻驚見Ｖ型逆勢反轉，回到前年十月之前的出口榮景。

翻開今年半年報中，聚陽、富堡這兩檔股票每股稅後純益（ＥＰＳ）就賺了兩元以上；另外鴻儒、年興、集盛等老字號的紡織股，也紛紛轉虧為盈。

這些「阿嬤級傳統產業」，究竟如何在逆勢中反轉脫離經營困境，讓夕陽產業也能變朝陽？透過聚陽、富堡、集盛等三家業者的翻身故事，不難體會台灣紡織業者的老練智慧與生命力。
 

接單一到二天就能供貨 聚焦代工市場 聚陽成為「成衣鴻海」

在台北市中山北路二段上毫不起眼的企業大樓內，一群年輕設計師正和拿著針線的老師傅熱烈討論衣板上的樣衣，從美國、日本各地飛來的客戶，就在這裡決定他們下一季的新款服飾。這裡，是紡織股股王聚陽的企業總部。

當天接單，聚陽在二十四至四十八小時內就能供貨，因此贏得「成衣鴻海」的稱號。翻開年報，從二○○一年到○七年，每年ＥＰＳ都超過四元。

去年，聚陽陷入營運低潮，ＥＰＳ不到二元，但到今年前八月公司自結ＥＰＳ可望達五元，成功翻身。
 

中年失業再創業的典範

當今紡織股股王聚陽，其實是在二十年前成衣界最蕭條的年代中起家，創辦人周理平「中年失業再創業」的故事，更為業界津津樂道。

一九八九年，周理平所服務的企業因為部門縮減，儘管他已經是該公司總經理，但一樣要捲起鋪蓋走路，頓時成了中年失業勞工；但這個句點，卻是他人生創業生涯的起點。

兩個月內，周理平與離職的十位同仁，把拿到的資遣費湊一湊，外加打拚半輩子的房契做抵押，拿來當聚陽的創業金。「當時，我們共籌了八百萬元，為了買工廠，我們創業的十個人，就拿了九間房子抵押！」

聚陽的員工平均年齡約僅三十歲左右，因由大批的年輕設計師擔任與成衣大廠的研發窗口，讓聚陽的設計能快速抓到流行元素；在周理平眼中，這是聚陽成立三年就能開始獲利的重要關鍵。

除了年輕化、還要電腦化。二○○○年，全球網通泡沫破滅，聚陽內部卻悄悄展開一場資訊革命，全面導入電腦化。對紡織業而言，這是一大挑戰，因為要把老師傅腦海中的布料、製程都挖出來，全變成數位資料，談何容易？但這個歷程卻讓聚陽有了大轉變，也才有能力去國際上爭取美國通路大單。

然而，○六年決定跨入品牌通路的決策，加上○八年的金融風暴，卻讓周理平面臨前所未有的新挑戰。

首先，品牌通路一年就要燒掉四千多萬元；再者，突如其來的美國經濟大蕭條，讓以美國為接單大宗的聚陽，忽然過著有廠無單的日子。去年第四季接單量創歷年新低，只有一百三十多萬件，比○七年同期整整衰退二至三成以上。

「去年第四季出貨量應該是歷年新低，但從今年四月開始，我們又開始忙了起來，很多美國來的急單，四月的時候，就接到一張近一四七萬件的針織成衣訂單！」聚陽副總王泰昌說！除了訂單回溫，果斷的調整動作也是聚陽快速擺脫低潮的關鍵。「勇敢結束品牌，接著，我們大幅調整全球產能，想盡辦法降低成本。」王泰昌說。
 

結束品牌 調整全球產量

王泰昌口中的品牌，就是聚陽當年主攻時尚運動休閒服飾的自有品牌「pica pica」，以及主打少淑女居家休閒服飾品牌的「潘朵拉的甜蜜衣櫥」。自有品牌創立三年，持續虧損，今年四月周理平快刀斬亂麻，在品牌這場戰役認賠停損，專心做代工。

除了結束品牌，聚陽也全面調整產區產能以降低成本，並與上游廠商積極結盟，這也是今年毛利得以提高的關鍵。

這幾年來，中國製造成本相對提高，於是聚陽把代工重心移往越南，當地人工成本僅為中國三分之二。同時，聚陽也把中國嘉興三個廠合併為二個廠，關閉上海附近小廠，原訂興建的柬埔寨六廠及印尼七廠計畫也告暫停，總計全球產區關掉四個廠。

此外，上海設計中心則裁撤一千五百人，聚焦產能與人力下，製造成本降低一五至二○％，也讓今年上半年毛利率從去年同期的一七％增加到二二％。

扭轉宿命 沒有夕陽產業

除了降低成本之外，積極開拓五大成衣廠和二線品牌的訂單，也是周理平定下的新目標。一場金融風暴讓他看到客戶集中化的風險，開始調整策略步調！

過去，聚陽幾乎以美國客戶為主，金融風暴後，周理平親自下達新的策略方向，把聚陽的接單市場擴展到歐洲、日本；面對前五大的成衣品牌，從ＧＡＰ、ZARA、Ｈ＆Ｍ以及日本Limited、Esprit，周理平都親自帶軍征戰。

對周理平來說，人生中年失業又創業，加上金融風暴與品牌夢的歷練，換得了變革的勇氣；換了腦袋有了新思惟，終於扭轉傳產的宿命，印證「沒有夕陽產業，只有夕陽企業」。

周理平
出生：1951年
現職：聚陽董事長
學歷：成功大學工業管理學系
經歷：福星製衣生產部兼製造部經理、德式馬企業總經理
 

聚陽公司
成立時間：1990年
負責人：周理平
資本額：15.17億元
主要業務：成衣代工
主要客戶：KOHL悆占25％、TARGET占21％、GAP占12％、JC Penny占9％、CARTER悆占6％。

從衛生棉紅海到成人紙尿褲藍海 專注全新市場 富堡奪亞洲第一

「那是富堡創立的第七年，父親為了籌資一夕蒼老，大學畢業的我，這才知道真有『一夜白髮』這件事；只好硬著頭皮接下公司，提著皮箱到全世界賣尿布、衛生棉！」亞洲最大尿布製造廠富堡董事長林峻樟說。

如今，富堡以漂亮的營運數字證明，當年深入耕耘成人紙尿褲市場是正確的。富堡在金融風暴襲擊下還能逆勢成長，今年上半年ＥＰＳ已達二．四二元，較去年同期成長近一二○％。

其實，當年林峻樟的父親是台北地區知名藥品商，生意相當不錯，但因為覺得賣藥沒有技術門檻，一直想創業。

當年林峻樟的阿嬤生病需要用尿布，但由於當時國內根本沒有人賣成人紙尿褲，林父最後只得託人從日本買尿片回來；有此經驗，林父心想，不如就來做台灣的成人尿褲生意；在朋友引介下，開始引進機械設備。

早期，富堡先做衛生棉生意、還有兒童尿片生意，成人尿褲由於成本高故先採代理銷售。

「我記得，當時我們生產的衛生棉，一片可能要價一、二塊錢，跟一碗陽春麵差不多！」林峻樟說，當時台灣的衛生棉市場極為有限，於是林峻樟赴日本推銷。雖然第一批貨因為材質破裂全數退貨，但卻讓他們開始嚴格要求品質良率，技術越改越好，對日本的生意也就逐漸上了軌道，之後訂單更一路長紅。

靠著二枚腰不認輸的精神，林峻樟讓富堡穩坐亞洲成人尿褲王地位。（攝影/陳俊銘）
 

陷入競爭紅海 積極求轉型

然而，好景不常，看到衛生棉、嬰兒尿布市場逐漸開發，高達一○％毛利遠遠超過衛生紙，讓來自美國的嬌生、金百利等大廠紛紛開始卡位布局，甚至出現國內同業的競爭。

一九八○年代，堪稱是國內衛生棉市場的戰國時代，對富堡而言，對手是大巨人，強勢行銷席捲各地；富堡即使已經穩居兒童紙尿布市占前三名，但仍不敵外商強勢壓境，市占率急遽下滑。「印象很深，曾經有段時間公司有資金缺口，市場的禿鷹馬上圍過來，如果我沒有堅持，富堡可能早就消失在市場。」林峻樟一面向朋友借貸，一面將公司全面轉型。

一九八五年，林峻樟決定縮小嬰兒尿片市場，全力聚焦當時沒有人做的成人區塊，創立了「安安」這個品牌。

林峻樟分析，同樣天天使用的尿片，嬰兒使用期間不到兩年半，成人卻可能從三個月到十幾年；與其把資源投入激烈的紅海，倒不如拉長戰線，建立消費者的品牌忠誠度。當時林峻樟自己拉著皮箱，負責業務推廣，從韓國、日本、泰國，到馬來西亞，走進各城市與醫院，一家家推廣成人尿布。

「我們在等高齡化商機，雖然等得很辛苦，卻很值得，現在別人要進入成人尿褲通路，可能沒有我們的熟悉；別以為擺在店裡就能賣，我們深耕三十年了，到哪裡才能賣到更大的量，我們一清二楚！」林峻樟說，以前放棄嬰兒尿片市場看似失去很大的商機，但卻因此掌控了全新的一片藍海。

林峻樟說，「找到利基市場、讓產品多元很重要；當年在嬰兒尿布市場慘敗的關鍵因素，是我們的產品線太少了。」目前，富堡產品線包括成人紙尿褲、女用衛生棉、紙巾。

「未來，我們還要跨入老人輔具市場，因為我們可以提供老人看護一次購足的需求，這也是我們這十年開始努力布局的市場。」林峻樟表示。

此外，當年投入冷門的成人尿布市場，讓富堡與歐美還有不少世界品牌大廠交到朋友；在品牌成熟的歐美市場，不跟品牌廠為敵，切入代工市場，反而能拿到更多訂單機會。

目前富堡的衛生棉跟兒童尿片代工產能呈現滿檔，客戶也從過去以東南亞地區為主，逐漸轉向美國系統，這是公司近年維持成長的關鍵動能。
 

不做品牌 代工道路更寬廣

面對下一個十年，林峻樟認為，沒有雄厚的資本背景下，不能老想打品牌戰。「富堡要和通路與品牌大廠交朋友，我們幫他們代工！」林峻樟說，「富堡將轉型當虛擬的採購供應商，從接單開始，就幫品牌大廠從生產到鋪貨全部處理完成，讓品牌廠願意釋出更多的訂單，富堡工廠產能也能充分地獲得運用。」

林峻樟說，跟通路、品牌結盟，讓富堡在面臨中國低價產品競爭時，除了保有市場優勢，也可嘗試推出不同的應用與加值產品時，培養出研發團隊，提早投入研發，這是富堡下一個十年努力的方向。

林峻樟
出生：1961年
現職：富堡工業董事長兼總經理
學歷：輔大國貿系
經歷：富堡工業特助

富堡公司
成立時間：1977年
負責人：林峻樟
資本額：19.2億元

忍痛出清存貨 逢低大膽進料 洞察產業獲利法則 集盛逆轉勝

「去年一整年虧損近十二億元，說真的，我老命都快去一半了，還好今年上半年全都賺回來……。」今年八月十一日，台灣第二大尼龍廠集盛在晶華酒店舉辦創立四十周年慶，集盛董事長葉守焞上台致詞時道出，去年金融風暴是他在尼龍業界近五十年最大的挑戰！

葉守焞是尼龍業者的常青樹，領軍集盛屹立尼龍界40年不敗。