今年將是美利達締造歷史的一年，不但營業一舉突破創業三十五年來最高點，就連獲利和每台平均出口單價都改寫新高紀錄，今年九月股價亦站上歷史高點。這些成績，正是美利達總舵手曾崧柱，從老祖母的石磨領略而來……
今年是美利達業績一飛沖天的一年，法人預估營收將成長二五％，除了搶搭北京奧運的順風車，加上精品品牌策略和投資收益，美利達自今年到二○○九年每股獲利連續三年都將維持在五元以上，令外界印象深刻。
外界以為美利達祭出什麼特殊策略，使業績大躍進，其實對負責主導營運的總經理曾崧柱而言，並沒有突然做出驚人的策略改變，全是靠著慢工細磨的石磨哲學，累積出現在的成果。
十四年前，曾家搬離老家，什麼都沒帶，惟一搬走的是祖傳的石磨，小時候看著祖母以石磨慢慢磨出米漿，經過多道手續才能做出年糕，讓曾崧柱從小就領略，企業經營只有步步為營，一點一滴慢慢累積才有成果。
從低階代工開始，美利達早期以生產Ｕ型迷你車輸往日本，自一九八八年起，以自創品牌方式輸往歐洲市場，並在一九九一年進軍日本市場，逐步以自有品牌拓展全球外銷市場。
二○○一年，美利達主要的客戶、也是美國知名品牌Schwinn／GT破產，造成美利達損失二．○七億元，導致當年由盈轉虧，整年度賺的錢都賠掉，讓美利達開始意識到代工的風險，痛下決心走向品牌之路。
登山車騎出精品地位
曾崧柱回憶當時，美利達原本打算買下Schwinn／GT這家公司，沒想到Schwinn／GT的競爭對手、也是美利達的客戶Specilized公司知道後，馬上打電話跟美利達爭取合作機會。美利達認為，與其買下一家破產的公司，不如投資一家體質健全的公司，於是在短短一個月內決定改投資Specilized，成為持股近四九％的大股東。
Specilized是美國最頂級、負盛名的自行車品牌，美利達入股後，專責製造與生產，而Specilized則負責行銷與銷售，自此，美利達不僅可以穩定接單，還可以分享獲利「雙頭賺」，當年投資成為今日的金雞母，今年從Specilized挹注的獲利每股就高達一至二元。
除了投資品牌，美利達也大力打造自有品牌「美利達」（Merida），朝向精品品牌之路前進。二○○二年，美利達開始做運動行銷，贊助國際單車隊，二○○四年美利達自行車分別獲得雅典奧運女子個人金牌、男子個人銀牌；二○○五年美利達車隊獲得世界盃男子組與女子組雙料冠軍，不僅在國際主要自行車賽中大放異彩，更證明美利達自行車的製造品質。
這樣的運動行銷，大大彰顯美利達在歐洲的品牌地位，吸引汽車業者、輪胎業者爭相贊助美利達單車隊，光這些贊助費用，就高達一百萬美元，讓美利達從原本三百萬美元的行銷費用，節省了三分之一；同時，確立了高價精品的品牌形象。
出口價磨出新高獲利
事實上，美利達營收、獲利創新高，主要受益於產品平均出口單價（ASP）的提升上。平均出口單價代表每台自行車在消費者心目中的價值，這些年美利達的精品策略奏效，加上運用鎂合金、碳纖維等新材質，讓產品平均出口單價整整比台灣全體平均水準多出一倍，從二○○○年的二百零一元，到去年的四百一十二元，每台出口單價六年來已成長逾一倍。
今年前八月美利達ASP每台單價達四三○美元，較去年同期三八六美元，成長一八％，預計今年ASP將會超過四三○美元，成為今年營收大幅躍進的重要關鍵。
從低價車慢慢磨到高價車，磨出公司的利潤，接著便是磨公司的體質，讓公司的肌肉更為強壯，而這練兵的工作，已接班的曾崧柱更是重要的推手。
二○○四年，經濟部工業局主導，請日本講師來台對汽車業者講授豐田管理，當時曾崧柱認為這樣的管理方式不錯，便與劉金標的巨大一起主動報名參加。結果，整個座談會上，全部都是汽車業者，只有巨大、美利達二家非汽車業者列席旁聽。
生產線 變出三千款車
對曾崧柱來說，導入豐田式管理，是迫切且重要的。早期美利達每年的SKU（產品組合，依照大小、顏色的種類，組合出來的產品數）有六百種，近幾年，全球訂單走向「多樣少量」，消費者需求多元，美利達如今所生產的組合高達三千種，透過導入豐田式管理，美利達得以改善生產製程，減少庫存，提高生產效率。
這個過程中，曾崧柱不但必須說服、教育員工改變工作方式，更必須說服父親點頭同意，可說困難重重。為了改造生產線與更新廠房設備，讓美利達「身強體壯」，曾崧柱提出二億元的廠房設備更新計畫，對於勤儉刻苦創業的父親曾鼎煌來說，堪用的設備為何要更新？但曾崧柱極力促成，父親最後才點頭答應。
今年六月，美利達分階段引進的豐田式管理，已完成第二階段的改造，這個持續四年的改造計畫，大大提高美利達的產能，預計今年總產能可提升二成，法人表示：「台灣自行車產業的年成長速度向來溫和，像美利達這種產能與出貨量大幅提升，並不常見。」
美利達下一個重要戰場就是中國市場。除了深圳廠，美利達又投資一千萬美元在山東設廠，全部供應內銷，預計明年四月投產，搶搭奧運商機，未來一、二年仍將是美利達大放異彩的年頭。
從低階代工開始，美利達早期以生產Ｕ型迷你車輸往日本，自一九八八年起，以自創品牌方式輸往歐洲市場，並在一九九一年進軍日本市場，逐步以自有品牌拓展全球外銷市場。
二○○一年，美利達主要的客戶、也是美國知名品牌Schwinn／GT破產，造成美利達損失二．○七億元，導致當年由盈轉虧，整年度賺的錢都賠掉，讓美利達開始意識到代工的風險，痛下決心走向品牌之路。
登山車騎出精品地位
曾崧柱回憶當時，美利達原本打算買下Schwinn／GT這家公司，沒想到Schwinn／GT的競爭對手、也是美利達的客戶Specilized公司知道後，馬上打電話跟美利達爭取合作機會。美利達認為，與其買下一家破產的公司，不如投資一家體質健全的公司，於是在短短一個月內決定改投資Specilized，成為持股近四九％的大股東。
Specilized是美國最頂級、負盛名的自行車品牌，美利達入股後，專責製造與生產，而Specilized則負責行銷與銷售，自此，美利達不僅可以穩定接單，還可以分享獲利「雙頭賺」，當年投資成為今日的金雞母，今年從Specilized挹注的獲利每股就高達一至二元。
除了投資品牌，美利達也大力打造自有品牌「美利達」（Merida），朝向精品品牌之路前進。二○○二年，美利達開始做運動行銷，贊助國際單車隊，二○○四年美利達自行車分別獲得雅典奧運女子個人金牌、男子個人銀牌；二○○五年美利達車隊獲得世界盃男子組與女子組雙料冠軍，不僅在國際主要自行車賽中大放異彩，更證明美利達自行車的製造品質。
這樣的運動行銷，大大彰顯美利達在歐洲的品牌地位，吸引汽車業者、輪胎業者爭相贊助美利達單車隊，光這些贊助費用，就高達一百萬美元，讓美利達從原本三百萬美元的行銷費用，節省了三分之一；同時，確立了高價精品的品牌形象。
出口價磨出新高獲利
事實上，美利達營收、獲利創新高，主要受益於產品平均出口單價（ASP）的提升上。平均出口單價代表每台自行車在消費者心目中的價值，這些年美利達的精品策略奏效，加上運用鎂合金、碳纖維等新材質，讓產品平均出口單價整整比台灣全體平均水準多出一倍，從二○○○年的二百零一元，到去年的四百一十二元，每台出口單價六年來已成長逾一倍。
今年前八月美利達ASP每台單價達四三○美元，較去年同期三八六美元，成長一八％，預計今年ASP將會超過四三○美元，成為今年營收大幅躍進的重要關鍵。
從低價車慢慢磨到高價車，磨出公司的利潤，接著便是磨公司的體質，讓公司的肌肉更為強壯，而這練兵的工作，已接班的曾崧柱更是重要的推手。
二○○四年，經濟部工業局主導，請日本講師來台對汽車業者講授豐田管理，當時曾崧柱認為這樣的管理方式不錯，便與劉金標的巨大一起主動報名參加。結果，整個座談會上，全部都是汽車業者，只有巨大、美利達二家非汽車業者列席旁聽。
生產線 變出三千款車
對曾崧柱來說，導入豐田式管理，是迫切且重要的。早期美利達每年的SKU（產品組合，依照大小、顏色的種類，組合出來的產品數）有六百種，近幾年，全球訂單走向「多樣少量」，消費者需求多元，美利達如今所生產的組合高達三千種，透過導入豐田式管理，美利達得以改善生產製程，減少庫存，提高生產效率。
這個過程中，曾崧柱不但必須說服、教育員工改變工作方式，更必須說服父親點頭同意，可說困難重重。為了改造生產線與更新廠房設備，讓美利達「身強體壯」，曾崧柱提出二億元的廠房設備更新計畫，對於勤儉刻苦創業的父親曾鼎煌來說，堪用的設備為何要更新？但曾崧柱極力促成，父親最後才點頭答應。
今年六月，美利達分階段引進的豐田式管理，已完成第二階段的改造，這個持續四年的改造計畫，大大提高美利達的產能，預計今年總產能可提升二成，法人表示：「台灣自行車產業的年成長速度向來溫和，像美利達這種產能與出貨量大幅提升，並不常見。」
美利達下一個重要戰場就是中國市場。除了深圳廠，美利達又投資一千萬美元在山東設廠，全部供應內銷，預計明年四月投產，搶搭奧運商機，未來一、二年仍將是美利達大放異彩的年頭。
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