前二年在超商與量販店家的夾擊下，超市業者陷入苦戰，一直苦思如何在競爭激烈的零售業中突圍；決採「以子之矛攻子之盾」的策略，將超市超商化，學習超商的「方便」；對於量販系統，則以高品質迎戰其價格優勢。
獨坪數居於便利商店與量販店中間的超市，覆蓋率不及超商，不如超商「便利」，產品售價更遠不及量販店「便宜」，呈現不增反減的窘境。
以龍頭松青來說，兩年前還一口氣關掉八家店，而當年擁有一百五十個據點的頂好，這幾年來，也僅僅增加了一家店，與便利商店和量販店相較之下，無異天壤之別。
經調整期 找到因應策略
不過今年以來，超市業者已經突破停滯不前的窘境，經過去年的調整，超市開始大舉展店，扭轉頹勢。頂好今年預計淨增加四十至五十店，松青超市預計淨增加十店。
以龍頭松青來說，兩年前還一口氣關掉八家店，而當年擁有一百五十個據點的頂好，這幾年來，也僅僅增加了一家店，與便利商店和量販店相較之下，無異天壤之別。
經調整期 找到因應策略
不過今年以來，超市業者已經突破停滯不前的窘境，經過去年的調整，超市開始大舉展店，扭轉頹勢。頂好今年預計淨增加四十至五十店，松青超市預計淨增加十店。
在兩大零售系統的夾擊下，找到了因應策略。面對便利商店系統，超市用「以子之矛攻子之盾」的策略，將超市超商化，學習超商的「方便」；對於量販系統，則以高品質迎戰量販店的價格優勢。
首先，有鑑於便利商店小坪數高覆蓋率，容易深入消費者生活，因此超市業者也改弦易轍，顛覆以往動輒一、兩百坪的店格，改以百坪以下的小超市為展店的主力，侵入社區，無孔不入地親近消費者。
首先，有鑑於便利商店小坪數高覆蓋率，容易深入消費者生活，因此超市業者也改弦易轍，顛覆以往動輒一、兩百坪的店格，改以百坪以下的小超市為展店的主力，侵入社區，無孔不入地親近消費者。
以頂好為例，今年四月陸續在桃園、台北、新竹、台中、高雄等地開設小超市，至今短短二個月內就已開出二十多家，頂好董事長蔡裕人更表示，擁有一百八十多家店的頂好，今年總店數計畫衝破二百大關，達到二百三十家店，其中大部分就是靠小超市。
去年五月蔡裕人自大陸調回台，一直苦思如何突破掙脫便利商店和量販店的夾殺，當時頂好亟欲尋覓好點展店，卻屢屢碰壁，由於以當時超市的設店規格動輒百坪，不但據點難尋、店租又貴，因此蔡裕人才決定嘗試新的店型，以小坪化的店格，將「超市超商化」。
而頂好超商化的小超市，第一個據點即為位於台北縣新店市的玫瑰新城，結果一開張就創造超乎預期的佳績。頂好企畫部副理金柏伶說：「雖然玫瑰新城附近有量販店，但至量販店須搭車或步行，加上購物量多，對於老人非常不便，超市則正好符合居民的生活習性，營收獲利狀況比我們預期得還好。」
去年五月蔡裕人自大陸調回台，一直苦思如何突破掙脫便利商店和量販店的夾殺，當時頂好亟欲尋覓好點展店，卻屢屢碰壁，由於以當時超市的設店規格動輒百坪，不但據點難尋、店租又貴，因此蔡裕人才決定嘗試新的店型，以小坪化的店格，將「超市超商化」。
而頂好超商化的小超市，第一個據點即為位於台北縣新店市的玫瑰新城，結果一開張就創造超乎預期的佳績。頂好企畫部副理金柏伶說：「雖然玫瑰新城附近有量販店，但至量販店須搭車或步行，加上購物量多，對於老人非常不便，超市則正好符合居民的生活習性，營收獲利狀況比我們預期得還好。」
由於玫瑰新城為封閉型社區，居民以老人為主，小超市十分符合需求，這家六十坪的小超市每月業績高達四百五十萬元，坪效足足為傳統大超市的兩倍多。
在初嘗甜頭後，蔡裕人決定複製成功經驗，未來展店的規格，改以方圓三百公尺內擁八百到一千二百戶消費人口的封閉型社區、小型商圈為主攻對象，幾乎貼近便利商店的設店條件。四月以來，頂好已經開出十家百坪以下的小型店，擁抱社區，走向社區型超市。
擁抱社區 列為主攻對象
無獨有偶，松青今年下半年也決定開出第一家百坪以內的小店，松青超市總經理蘇守斌說：「其實大家的想法都差不多，調整方向都以消費者為導向，以前大家會大老遠跑去買一元的東西，現代人比較懶，所以這種社區型小超市比較能迎合消費者需求。」
在初嘗甜頭後，蔡裕人決定複製成功經驗，未來展店的規格，改以方圓三百公尺內擁八百到一千二百戶消費人口的封閉型社區、小型商圈為主攻對象，幾乎貼近便利商店的設店條件。四月以來，頂好已經開出十家百坪以下的小型店，擁抱社區，走向社區型超市。
擁抱社區 列為主攻對象
無獨有偶，松青今年下半年也決定開出第一家百坪以內的小店，松青超市總經理蘇守斌說：「其實大家的想法都差不多，調整方向都以消費者為導向，以前大家會大老遠跑去買一元的東西，現代人比較懶，所以這種社區型小超市比較能迎合消費者需求。」
蘇守斌決定開小超市，正是看到小型店所具備低成本、高坪效、回收快、彈性高等四大優點，操作彈性高。尤其松青內部精算發現，百坪的小店對松青的獲利最有利，坪效比二百坪以上的標準店好。
頂好和松青也學到超商二十四小時經營的方便策略，目前二家超市業者在部分店面都已經是二十四小時全天候營業。
當然超市要打敗便利商店，走出自己的路，一面要學習超商「方便」，一面得強化超商所沒有的服務。由於便利商店在生鮮、冷藏、冷凍食品品項的比率不高，而超市正好可以彌補便利商店的缺陷，以頂好社區型小店為例，品項大約四千種，其中生鮮、冷藏、冷凍食品就占了八成，松青也同樣提高生鮮商品的占比。
正面迎戰超商，也積極突破量販店的價格優勢，超市業者第二個策略就是以品質迎戰價格。頂好大幅改裝門市的美妝和生鮮部門，生鮮部的通道變寬、增加明亮度，提高生鮮銷售占比，美妝部改裝後一舉帶動美妝商品成長五％。
松青則提高生鮮與服務性商品的比重，同時以松青和 MATSUSEI雙品牌出擊，其中MATSUSEI定位為精緻日式新店型，蘇守斌認為雙品牌策略只是過渡，未來開店都是以MATSUSEI店型為主，而松青與 MATSUSEI最後將合而為一，變成單一品牌。
精緻店MATSUSEI店內產品以增加日式進口品比率，並提高銷售單價，松青脫離「價格戰」，改走「品質戰」，蘇守斌說：「松青不打價格戰，並將提高進口高價品比率，即使價格偏高讓銷量略減，但整體營業額卻仍然提高。」在經過去年改善體質，打造精緻高級的品牌形象後，的確讓松青的業績往上提升。
全台量販龍頭業者、家樂福全國開發總監田中玉直曾說，未來將是量販店和超商的時代，超市生存空間只會越來越小。他眼中的超市，既不「便利」，也不「便宜」，但如此看衰超市的他，卻也向社區型小店靠攏，今、明年展店的方向均以小型化為主。
可見，超市業者確實找到突圍的切入點，一面學習超商優點，強化超市的優勢，一面與量販店做出市場區隔，就是超市成功夾縫生存的絕招。
頂好和松青也學到超商二十四小時經營的方便策略，目前二家超市業者在部分店面都已經是二十四小時全天候營業。
當然超市要打敗便利商店，走出自己的路，一面要學習超商「方便」，一面得強化超商所沒有的服務。由於便利商店在生鮮、冷藏、冷凍食品品項的比率不高，而超市正好可以彌補便利商店的缺陷，以頂好社區型小店為例，品項大約四千種，其中生鮮、冷藏、冷凍食品就占了八成，松青也同樣提高生鮮商品的占比。
正面迎戰超商，也積極突破量販店的價格優勢，超市業者第二個策略就是以品質迎戰價格。頂好大幅改裝門市的美妝和生鮮部門，生鮮部的通道變寬、增加明亮度，提高生鮮銷售占比，美妝部改裝後一舉帶動美妝商品成長五％。
松青則提高生鮮與服務性商品的比重，同時以松青和 MATSUSEI雙品牌出擊，其中MATSUSEI定位為精緻日式新店型，蘇守斌認為雙品牌策略只是過渡，未來開店都是以MATSUSEI店型為主，而松青與 MATSUSEI最後將合而為一，變成單一品牌。
精緻店MATSUSEI店內產品以增加日式進口品比率，並提高銷售單價，松青脫離「價格戰」，改走「品質戰」，蘇守斌說：「松青不打價格戰，並將提高進口高價品比率，即使價格偏高讓銷量略減，但整體營業額卻仍然提高。」在經過去年改善體質，打造精緻高級的品牌形象後，的確讓松青的業績往上提升。
全台量販龍頭業者、家樂福全國開發總監田中玉直曾說，未來將是量販店和超商的時代，超市生存空間只會越來越小。他眼中的超市，既不「便利」，也不「便宜」，但如此看衰超市的他，卻也向社區型小店靠攏，今、明年展店的方向均以小型化為主。
可見，超市業者確實找到突圍的切入點，一面學習超商優點，強化超市的優勢，一面與量販店做出市場區隔，就是超市成功夾縫生存的絕招。
