繼台南企業Tony Wear、台灣百和LACOYA之後，聚陽不久前也成立pica pica旗艦店，擘畫品牌藍圖。三業者皆以製造見長，並已在代工市場站穩腳步，如今不約而同地發展品牌和通路，為台灣紡織成衣工業，指出一條不得不走的路。
聚陽紡織董事長周理平所規畫的品牌藍圖是，第一階段先投入三千六百萬元，預計○七年營業額九千萬元，展店九家，包括三家旗艦店與六個百貨公司專櫃，前兩年預計每年虧損兩千萬至三千萬元，第三年即可損益兩平，同時進軍大陸。
周理平的計畫和紡織綜合研究所的觀察不謀而合。黃耀堂說：「大陸把歐美品牌做爛了，此時，台灣廠商自創品牌反而有機會。」原先消費者買東西看「製造產地」，大陸成為世界工廠之後，消費者改看「品牌產地」。全球化之後，商品在哪裡生產不重要，品牌才是消費的關鍵，好品牌就是品質保證。
差異化 以功能補時尚不足
紡織有兩大設計方向，也稱兩個F，一個是fashion design（時尚設計），一個是function design（功能設計）；前者台灣只能追隨歐美，後者才是國內廠商該努力的方向──「功能」在自創品牌的定位中格外重要。
聚陽女裝品牌pica pica強調功能，例如吸溼排汗、超彈性、抗紫外線、抗臭，版型符合台灣人。百和竹炭生活館LACOYA一樣主打功能，通路更放置精密儀器測試血流量及血流速變化，還有急凍測試機讓消費者體驗竹炭蓄熱保溫功能。有差異化的產品才有競爭力。
台灣百和董事長鄭森煤說：「企業要成功一定要先掌握通路，產品經市場測試比較準。」百和很早研發竹炭產品，但他發現自家生產的竹炭襪總是被放在角落，店家更不會主動介紹。於是鄭森煤決定自創品牌與通路，有自己的店，產品聚焦明確，至今十六家店，平均一家店月營收一百萬元。
以○六年十月二十日才開幕的南京西路中山店來說，截至十一月為止，共四十個營業日，創造出二百四十一萬元業績。鄭森煤說，○六年LACOYA廣告費三千萬元，如果扣除廣告支出已損益兩平。做品牌要燒錢，對百和來說，鄭森煤倒是很自豪控制成本能力，他預計LACOYA○七年就會為百和挹注獲利。
六年十二月下旬，LACOYA在台東、台中又有兩家店開幕，○七年一月還將進駐桃園機場第二航廈，新的一年展店數將成長一倍，逾三十處據點，一半直營，一半加盟。
紡織業向下游整合成功的關鍵，鄭森煤的說法是，「要有母雞帶小雞的策略。」聚陽、台灣百和以及台南企業所代工的客戶，都是對行銷十分在行的歐美知名品牌或通路商。黃耀堂說，這三家公司吸取客戶精華，自創品牌成功機率大增。母雞（代工的品牌、通路）實力愈堅強，小雞（自創品牌）存活率愈高。
設通路 汲取歐美品牌經驗
不同於聚陽、百和採「先台灣、後大陸」策略，台南企業Tony Wear直接切進中國，西進發展十三年，已四百七十個銷售點，一百四十二家自營，三百二十八家加盟，除了Tony Wear，還切出更年輕的Tony Jeans品牌，並代理德國內衣品牌Camel Active和Undershop，挺進大陸男裝市場前三大。
然而，Tony Wear在大陸發展品牌並非一帆風順，一開始銷售西褲與風衣單品，一九九六、九七年大陸市場蕭條加上競爭劇烈，竟然由盈轉虧，Tony Wear總經理特助張華珍透露：「九七年公司股東會甚至有人提議結束營運，但董事長（楊青峰）堅持再拗下去或許有機會。」Tony Wear二○○五年營業額新台幣十九億元，獲利二千萬元，○六年營業額預計成長至二十五億元，前三季獲利已達三千萬元，總算沒有辜負楊青峰支持。
Tony Wear後來進行策略調整，以多店、多品牌推出全系列都會流行男裝，從鞋子到上衣，從外衣到內衣一次購足，推出Tony Wear標準店重新打造品牌，擴大加盟店，建立全國性的代理商體系，這段改革期正好趕上大陸中產階級崛起，○三年轉虧為盈，倒吃甘蔗。
黃耀堂認為，政府更應該扮演帶頭角色。以韓國政府為例，在大宇成立米蘭中心、紡織業群聚，外國客戶到韓國談單子，早上溝通，隔天一早就收到衣服樣本。韓國政府還在首爾附近的東大門成立設計中心培訓人才。回頭看台灣政府這隻老母雞，黃耀堂忍不住搖頭說，有這樣一隻創匯小金雞，政府扮演的母雞角色，應該要有更高的智慧與行動力。
