從多達近三百億元的落後，到現在一百多億元的領先，在專利、規模經濟到品牌支援都不如LPL的友達，今年不但從後頭追趕超前，還正式坐上僅次於三星的全球第二寶座。
成立10年，就辛苦追趕10年。友達在李焜耀的帶領，加上陳炫彬等六大將的通力合作下，在10周年之際，以小搏大追過LPL，不但帶給自己的最佳禮物，也讓近年來在經濟、棒球乃至影視文化，都苦追韓國的台灣，終於一吐怨氣。
半小時後，謎底揭曉，友達第二季的稅後純益為一．八二億元。在景氣谷底期，這數字看來似乎差強人意，但與韓商樂金飛利浦（LG.Philips LCD，LPL）先前公布的一○八．五億元巨額虧損相比，友達營運績效大幅領先LPL的態勢明顯。
把時間往回倒轉至三、四年前，LPL的獲利至少是台灣面板龍頭廠友達的一倍以上，用絕對金額看，原本LPL年獲利較友達多賺二百九十億元，但現在單單一季就倒輸了一百億元。
更有意義的是，在合併廣輝之前（註：合併時間為今年十月一日），友達的全球面板市占率僅一三％，但LPL的市占超過二○％，換句話說，友達在經濟規模遠低於LPL的情況下，卻能靠經營能力展現更佳的績效，這是最難能可貴之處。因此，在LPL公布第二季大虧一○八．五億元的消息後，友達人無不暗自竊喜。更好的消息是，研究面板業多年的黃玉惠說，「我們估計，友達領先LPL的表現，至少可以再持續到年底。」
業界人士指出，以往台灣面板廠由於技術與專利實力都明顯落後韓國，規模經濟差距更遠，因此，追趕的過程顯得格外辛苦，尤其在景氣谷底時，生產出來的面板根本銷不出去，大家幾乎都是做愈多、賠愈多；景氣一旦好轉，日本、韓國廠商又爭相跨海追索權利金，台灣業者的處境實在尷尬。
相較之下，韓國的三星以及LPL，不景氣時有強勢品牌的奧援（包括新力、三星、樂金、飛利浦等），在專利數量的累積更多，與台廠競爭時當然就占很大的優勢。
如今，在八月十二日友達將舉行創立十周年慶時，收到這張營運績效大幅超越韓國競爭對手的成績單，對友達來說確實是最珍貴的生日禮物。
「這真是天上掉下來的禮物，我們的轉折跟規模有很直接的關係」，友達總經理陳炫彬說，友達能夠快速追趕韓商，在達碁時代把握機會成功購併聯友光電，絕對是最關鍵的因素，尤其是液晶面板業首重規模經濟，產能不夠大，連發言權都沒有，更不要說要和大廠競爭。
第一策 購併加速擴張 友達得以和韓商競爭，兩次成功購併是關鍵
顯然，友達這批經營團隊早對LCD產業特性了解透徹。二○○一年，達碁合併聯友，讓產能與競爭力都大幅提升，營運也由虧轉盈，緊接著又趕到美國發行ADR，讓資金到位，才讓五代廠、六代廠甚至七．五代廠，都能一一順利完成。
一九九九年開始量產的友達（當時是達碁），營收不過五十八億元，去年則是超過兩千億元，短短六年成長了三十六倍，「這個紀錄在台灣是從來沒有見過的」。
今年上半年，友達的累計營收一二七○億元，加計廣輝的三六○億元之後，新友達營收達到一六三○億元，已經超越了台積電的一五八五億元，以ROE（股東權益報酬率）來看，友達更是連續三年都維持在兩位數的成績，顯然，要不是兩次成功的購併，單憑一己之力蓋廠，友達絕對沒有今天的光景。
但因合併聯友的那一年，是LCD產業最辛苦的時刻，那時大家幾乎是怎麼做怎麼賠，更要命的是，合併的初期，由於達碁的步調較快，聯友則是相對較慢，「兩方步調根本對不起來」。
所幸達碁的企業文化相當開放，有問題在組織內部很容易進行溝通，為融合雙方文化，公司舉辦很多的活力營，不停解說這種觀念，花了很多力氣後，終於把文化調出來。
友達研發經理吳仰恩表示，公司每年都會舉辦活力營，在這個活動當中，友達會安排看來根本不可能完成的任務讓員工一起參與，舉例來說，「『過火儀式』是要赤腳踩過火紅的木炭，當我看到這個畫面出現在眼前時，浮現的念頭是『不會玩這麼凶吧』！想不到KY（李焜耀）跟HB（陳炫彬）竟然帶頭先後通過考驗，接下來大家只好硬著頭皮上陣，現在只要遇到困難，回想起這麼不可能的任務都已經一起過關，再沒有什麼問題是無法解決的了。」
第二策 充裕的銀彈 資金至為重要，友達的財務規畫讓他們的資金從不匱乏
「台灣LCD廠最弱的就是資金」，李焜耀說，這幾年華映、彩晶幾乎沒有聲音了，其中最重要的關鍵，就是他們根本募不到錢！「但那時我們想到最重要的戰略布局就是要趕快募到錢。」這讓赴美掛牌籌資計畫立即如火如荼展開。
由於美國證管會法令規定相當嚴格，為符合掛牌規定，聯友與達碁兩家公司的報表必須緊急重編，因此，二○○二年的過年期間，財務部門幾乎是在公司打地鋪趕資料。所幸，五月二十三日這一天，友達ADR掛牌成功，接著該公司又在美國發行新股籌資兩次，先後共籌得寶貴的五百億元（十五．六四億美元）的資金，備妥銀彈後，友達終於順利擴廠，規模經濟也逐步趕上韓國廠商。
「在友達，所有主管都很懂財務，讓我的工作很輕鬆。」在外資報告評選中，蟬聯三次最佳財務長桂冠的鄭煒順說，即使是熊暉、劉軍廷、陳來助等理、工博士出身的一級主管，都在李焜耀的要求下受過很好的財務訓練，很清楚他們生產出來或銷售的產品，最終會對公司的財報發生什麼樣的影響，因此他這位財務長的工作就很容易推動，「這也是為什麼友達產能只有LPL的三分之二，但獲利能力卻能超前的原因。」
「友達全身幾乎沒有多餘的脂肪，都是瘦肉！」黃玉惠說，除了零組件布局成功以外，友達對財務數字的掌握度更是讓外界印象深刻。舉例來說，友達的現金周轉率（sales to working capital，分子是營收，分母為存貨加上應收扣除應付帳款）是十九倍，奇美電為七倍，但LPL僅有二倍。也就是說，若LPL手上一元現金能做二元的生意，友達就可做到十九元，效率明顯高很多。
這種財務操作手法有點像國內通路龍頭統一超商（7-ELEVEN），向顧客收的帳是現金，並盡量留在公司手上，壓低存貨，讓商品快速周轉，但付供應商的錢則越慢越好。
今年第二季，電視面板大幅跌價，友達之所以能比同業減少虧損，主因就是超強的存貨控制力。「為密切監控庫存水位，主管們每周都會嚴格管制。」友達執行副總熊暉說，別家公司在生產與銷售兩端常有爭執，但友達的產銷協調機制卻做得特別好，只要客戶需求出現變化，友達就會立即調整生產的速度。
因此，即使在今年第一季產業景氣暢旺時，友達還是很密切注意庫存控制。到了四月分，客戶需求一出現減緩時，友達工廠的生產速度就開始踩煞車。當友達提出減產的呼籲時，許多同業都還嗤之以鼻，結果，面板價格大幅跌價，庫存一大堆的公司都受傷慘重。
第三策 垂直的整合分工 零組件供應商較勁，讓成本更透明，買賣雙方競爭力都增加了
李焜耀說，「進入電視面板產業後，折舊占成本比重降低，是面板業必須減產之因，過去半導體業傾向不減產的習慣，在面板業是行不通的。」
「台灣人喜歡自己當老闆」，李焜耀分析，這個特性剛好適合LCD關鍵零組件進行垂直分工的策略；面板廠在進行採購的時候，由於供應商彼此競爭相互制衡，讓成本更透明，買賣雙方也都會變得更有競爭力。
反觀韓國廠商如LG與三星都是財閥，七成以上的零件都向旗下公司採購；而這些零組件公司則百分之百賣給母公司，公司彼此間則是壁壘分明，互不往來。如此一來，這些零組件協力廠不但財報不透明、欠缺獨立性，價格也沒辦法跟其他零組件廠比較，採購時集團內部也容易發生爭議。
早期友達專心做核心的面板，關鍵零組件幾乎都是向外採購，但在規模越來越大以後，友達一年要採購的驅動IC數量就要四、五百億元，「單靠一家公司根本吃不下來」，至於中小尺寸的彩色濾光片，產能也有不足的現象，李焜耀說，這時候再扶持一家具競爭力的供應商或取得達虹營運主導權，建立密切的合作關係，會讓集團運作起來更有效率。
從實際的經營績效來看，去年友達與LPL獲利差距縮小到二十億元，今年上半年，友達更大幅超前逾百億元。
尤其在液晶電視市場需求快速拉升，冷陰極燈管以及變壓器等關鍵零組件缺貨時，友達不但出貨未受影響，連轉投資公司獲利也一併急遽提升，顯然，垂直整合與分工的策略相當成功。
到目前為止，集團陸續在液晶電視點燈器（達方）、彩色濾光片（達虹）、背光模組（達運）、冷陰極燈管（威力盟）以及驅動IC（瑞鼎）等關鍵零組件進行布局，八爪魚式的綿密撒網展現成果後，友達已經拉高競爭門檻。
實際上，在瞬息萬變的面板業中，友達能夠超越韓商，最重要的還是掌握了快速應變能力的祕訣。
第四策 當下快速決斷力 九二一大地震友達人的快速反應，讓IBM人員預言日系面板廠將退出市場
一九九九年九二一大地震發生時，現任製造部副總經理的陳來助在地震發生後十五分鐘就立刻趕到工廠，沒想到總經理陳炫彬已在工廠指揮了。後來，他們立刻進行緊急處置，二個禮拜後就全部復工，當時IBM的技師非常驚訝，認為友達的反應能力比日本面臨關東大地震要強多了，當時IBM主管就預言，日本面板業兩年內就會退出市場，如今預言果然成真。
而最近也有快速決策實例，今年友達后里七星廠區的環評案件鬧得不可開交，負責建廠的副總吳國隆說，四月二十七日他去參加七星廠的環評會議時，就很清楚七星廠區的開發速度一定會落後，於是他趕緊回來報告經營團隊。
結果，為了不讓次世代工廠進度落後，友達經營團隊立即決定更改計畫，把七星廠區的第二座七．五代廠房改設到中科，地點就位於中科廠區內第一座七．五廠的旁邊，而且在五月十七日就開工動土，「從事情發生到最後定案，前後不到三周，這種快速反應以及落實執行力的文化，就連韓國人也跟不上。」
「一分鐘就可以講出來的才叫文化」，陳炫彬說，友達會成功就是因為清楚、直接的企業文化；因此，他要不厭其煩地不斷進行溝通，決策也要共同討論、溝通出來後才定案，這樣大家才會有同樣的價值觀，對公司也才有同樣的熱情與執著。包括生產線的選擇、量產的時間點等所有重大議案不由一個人獨裁決定，決策品質當然比較好，公司的成長也會更為穩健。
第五策 少犯錯，多訊息 比起LPL，友達近兩年幾乎沒犯大錯，把握了成功超越的良機
另外，這兩年LPL自己犯錯，產銷策略失去準頭，也是影響獲利的主因。
事實上，近兩年LPL生產線都沒在最好的時間點開出，例如去年六代線產能開出時，三十二吋的液晶電視面板還要一千多美元，市場根本還沒打開，他們只好回頭做其他產品，領先開出的六代線完全沒有效益。
到了今年第二季，同樣的歷史又發生了，LPL的七．五代線主攻的是四十二吋跟四十七吋電視面板市場；不幸的是，三星與新力全力搶攻四十吋規格，讓LPL又吃了一記悶棍。如今，友達的七．五代線在八月正式點亮，正好趕上今年第四季的旺季需求，在生產策略上，友達顯然也比LPL高明一些。
很多人都認為韓國廠商有國際電視品牌奧援，競爭力一定強很多，但熊暉不以為然，反而認為友達缺乏超級大客戶的中性立場，反而讓公司更容易與客戶維持等距關係，產品線更多元，營運判斷也會更加精準。「因客戶層面更廣，在判斷景氣時會有更多訊息。」
從產品面看，友達擁有較高比率的中小尺寸產品，是支撐獲利的關鍵。事實上，因為中小尺寸面板價格較為穩定，友達中小尺寸事業部門一直都有獲利。
而從製造與研發的角度來看，友達不論在跨領域整合團隊（Cross Function Team）及知識管理等系統，都已建立起本身的管理特色。
第六策 把錢花在刀口上 研發、製造與產品緊跟韓商，用更少的資源做更多的事。
至於在研發的腳步上，友達更與韓商亦步亦趨，而且高達九八％的專利，都集中在難度最高的發明型專利。因此，今年初三星與友達甚至共同宣布專利交互授權的協議，顯示連三星都已不敢輕忽友達的研發實力。
不過，友達一年研發經費是五十億元，相較於LPL逾百億元來說數目是少得可憐，六月底接替已離職的前執行副總盧博彥、負責友達研發重任的副總劉軍廷說，「我們還沒到可以『花很多經費、做不成功也沒關係』的階段，所以有限的資源一定要花在刀口上。」
劉軍廷舉了一個例子，去年面板業界，對於平面燈管的前景期待很高，甚至還預期平面燈管將全面取代所有燈源。因此三星與康寧（Corning）已投入四十億元經費開發及生產，另外國內同業也都陸續投入巨資發展，不過，「友達大約只花了十萬美元的材料費用，就把產業前景評估完整，最後得到的結論是，我們決定不做了。」
即將慶祝十歲生日的友達，眼前最重要的工作，就是要在十月一日正式合併廣輝時，把原來廣輝落後超過十個百分點的毛利率快速拉升，這已經是個不容易的工作了。
何況，陳炫彬認為，未來面板業的挑戰會更大，他也不認為韓國同業會一直沒有表現，「友達最重要的不是看韓國同業如何做，而是要一直努力超越自己，這才是我們該做的事！」
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