中國的媒體形容，過去的十六年裡，讓每位中國人掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈就是其中之一。在浙江杭州成立的娃哈哈集團，在中國的行銷史上，絕對稱得上「傳奇」二字。中國大陸每年生產的飲品將近二千萬噸，其中娃哈哈就占了三百五十萬噸，換句話說，每六瓶飲料中，就有一瓶是由娃哈哈製造。
在一場場的商戰廝殺中，娃哈哈所推出的產品，原本都不是市場的領航者，但從兒童營養液、果奶、八寶粥，一直到瓶裝水、碳酸飲料，娃哈哈總能先發後至，拿下前三名的佳績。宗慶後在杭州總部接受《今周刊》專訪時，透露現今台面上的對手只剩下四家企業，兩家來自外國──可口可樂和百事可樂，兩家來自台灣──統一及康師傅。
更讓宗慶後驕傲的是，任何兩家企業飲料一年產量的總和，都抵不過娃哈哈一年的總量。
農曆除夕的傍晚，杭州氣溫陡降到零下六度，西湖畔的楊柳不再綠意盎然，搖曳生姿，反倒像是鬆弛的橡皮筋，隨著冷冽的寒風四處擺盪。坐在轎車裡的宗慶後，剛從蕭山機場出關，眼角還帶著疲憊之意，想到一會兒就可回家探望母親，精神忽然振奮起來。
一年中有四個月在各省生產基地巡視，另外四個月從南到北、再自東向西，檢查一線的零售據點，宗慶後的幕僚估算，其中還有一個月的時間，是在交通工具中度過。整整十六年，每天七點開始工作，晚上十二點返回住處，五十九歲的宗慶後，今年確實感到有些疲累，他搖頭嘆了口氣，「距離上次探望母親，已經相隔半年了。」
出身黑五類不服輸 晉身中國富豪之列
一九八七年，當時四十二歲的宗慶後還戴著草帽、踩著三輪車走街串巷，叫賣四分錢一支冰棒，任誰也沒想到這位身無分文的中年男子，十六年之後，會成為中國飲料界的天王，被中國新聞媒體封為行銷界的「織網大師」。
由於宗慶後的祖父曾在東北王張作霖麾下擔任要職，其後又代理過河南省主席，導致宗慶後因家族「成分不良」，十六歲起被下放至浙江農場，度過了十五年的歲月。一般人遭逢多年的艱困環境，年少的風發志氣可能早被磨光，「人生在世，默默無聞算是過一生，轟轟烈烈也是一生。」宗慶後形容農村十五年的歷練，非但沒有志氣消沉，反而「一直在動腦筋，而且想法很多，只是苦無機會。」
回到城市工作的宗慶後，先在杭州上城區郵電路小學的校辦企業中，替學校經營小生意，每天拉著車賣冰棒，十幾年來過得很辛苦，「一箱冰棒零售價四塊錢，只有幾毛的利潤，一接到電話便立即騎著三輪車趕去送貨。」為了一分兩毛討生活的宗慶後，當時可能自己也沒想過，未來一手創立的事業，居然有高達八十億人民幣（以下幣值皆同）的年營業額。
「一直有股勁想做事，所以不太安分。」宗慶後笑稱自己努力表現，讓連年虧損的校辦企業領導，決定大膽啟用他經營事業，這個天上掉下來的機運，終於讓宗慶後揚眉吐氣。「我緊抓難得的機會，借款十四萬元，帶著兩名退休教師，直到一年後成立了娃哈哈食品公司。」就在這短短期間裡，宗慶後替校方創收二十萬元的獲利。如今，娃哈哈集團有六十億元的總資產，而在胡潤版的中國富豪排行榜中，宗慶後排名五十九。
憑直覺大膽促銷 一語道出產品特色
娃哈哈品牌的命名，取材自一首邊疆歌謠，「小孩能唱能跳，應該有利於宣傳。」宗慶後力排眾議，首度展現了他的行銷眼光。眾所周知，娃哈哈是靠兒童營養液起家的，因為宗慶後看到中國一胎化制度下，被寵壞的孩子吃飯時，總是被爺爺奶奶、父母追著餵飯，偏食又營養不良。
「喝了娃哈哈，吃飯就是香。」這句「俗擱有力」的廣告語，成為宗慶後開展飲品事業的第一道上台階，「同事覺得這句廣告詞太土了，但我卻覺得一語道破了產品的特色。」事後證明宗慶後的直覺沒有錯，當時手中只剩十萬元的宗慶後，和電視台大膽簽下二十萬元的廣告費，結果第一波廣告後，訂單如雪片般飛來，一大群商店老闆每天一大清早就守在工廠門外，搶著要貨。
因為一句跌破眼鏡的廣告詞，讓小孩子天天嚷嚷上口，「要喝娃哈哈，吃飯才會很香哦。」很多父母感激娃哈哈讓孩子的飲食習慣改變了，無形中建立出品牌的影響力。於是宗慶後又陸續發展出「媽媽，我要喝娃哈哈」等令人捧腹噴飯的經典名句。
「娃哈哈能夠成功，很大部分取決於靈活運用，按實際情況調整策略。」兒童營養液讓宗慶後賺到了第一桶金，但他隨後發覺，中國兒童怎麼越來越胖了？原來經濟生活的改善，孩子不再營養不良，而是營養過剩，當千百家廠商還沉醉於營養液市場的廝殺時，宗慶後即開始警覺出，該是退出的時候了。
一禮拜打下一個城市 宗氏行銷法成為活教材
一九九二年起，娃哈哈轉型往奶製品發展，不過市場上早已有一堆品牌占據，但宗慶後認為果奶飲料有發展潛力。當時杭州一份報紙五毛錢，果奶一瓶市價一元，宗慶後在最暢銷的《杭州日報》刊登一則大幅廣告，說明只要憑截角，即可向娃哈哈總部免費兌換一瓶果奶。
買一份報紙還多賺五毛錢，這個消息立即傳遍杭州市的大街小巷，市民爭相購報，娃哈哈原本與《杭報》與《錢江晚報》協議印三十萬份，結果報社發現民眾爭相「閱報」，於是多印了七十萬份，市民拿著報紙截角擠爆了娃哈哈杭州總部，宗慶後不得已還在電視台現身，表示娃哈哈堅持信譽，一定會兌現承諾，「雖然賠了些錢，但果奶立即賣開了，成為全國傳頌的商品。」
宗慶後的行銷巧思逐漸嶄露，當年隨著他打天下的老臣，都懷念著那「一星期打下一個城市的奇蹟」，而這些傳奇戰役，也成為各大專校商學系老師教授學生的生動教材。
「當時為拿下鄭州市場，宗總在市區閒逛了三天，忽然靈機一動，驅車直奔當地教育部門，表明願提供鄭州五萬名小學生黃帽子，讓學生過馬路時較為安全。一周後，市區滿街小學生都戴上了標誌著『娃哈哈捐贈』的小黃帽，於是鄭州被攻陷了。」娃哈哈的老幹部說到這些戰役，個個神情激動。
「成都每年舉行的全國糖酒訂貨會，為兵家必爭之地，誰能一鳴驚人，就一定是下個年度的大贏家。」結果在會議期間，宗慶後悄悄來到成都外語學院，請出一批外籍學生，於是街頭出現一支金髮碧眼的美女遊行隊伍，高舉娃哈哈的宣傳橫幅，一時間娃哈哈的名號轟動山城，「成都也隨之被解放了。」
引進外資成大鱷 降低成本廣賣進農村
娃哈哈經營果奶生意，搖身一變為枝頭鳳凰，九六年與世界知名食品公司法國達能集團的合資案，則讓娃哈哈進入了大鱷的階段，「有了洋槍大砲（外來資金），娃哈哈將舊裝備全換新了。」
娃哈哈有了資金，開始進軍瓶裝水事業，「剛開始時，買一個瓶子要一塊三毛錢，後來自行生產，一個僅一毛八分錢，所以別人無利可圖，我卻是有利可圖。」宗慶後引進世界一流的自動化生產設備，隨之生產成本降低，他自豪地說，「娃哈哈瓶裝水在中國賣一元人民幣，在美國可賣一元美金。」
如今，宗慶後已是中國名符其實的水大王，在湖南湘潭偏遠山區的農民，口渴時也要喝上一瓶娃哈哈水。買水喝，是以往中國人難以相信的事，而娃哈哈強力轟炸的行銷哲學，讓農村也感其威力；在搭乘東方航空時，發現機艙提供的飲水也是娃哈哈，而歌手王立宏微笑的身影，則大幅的被印製在瓶身上。
「把明星整個人貼在商品上販賣，只有娃哈哈敢做，但確實也達到了效果。」長期是娃哈哈拚殺對手的農夫山泉，其高層主管也不得不佩服宗氏的行銷學。
十年光陰舖建通路 由業務員輔導經銷商
在中國激烈的市場競爭中，與娃哈哈交過手的品牌企業不計其數，但一一中箭落馬的原因，並非娃哈哈的策略成功，而是娃哈哈遍布城鄉、難以匹敵的強勢營銷網路。舉凡跨國企業的可口可樂，或是有著台灣奇蹟美譽之稱的康師傅，都採取直營制度，經營終端零售商，但娃哈哈則花費十年光陰，透過代理制，建立經銷商、二級商、零售商的網路，靠通路打仗。
三十歲出頭的王軍，已經在娃哈哈擔任五年多的業務員，他每天在浙江永康、義烏、東陽等地打轉，負責對零售商蒐集訊息，同時幫助金華市的一級批發商老李進行鋪貨、理貨及促銷工作。王軍忙了一整天，看著手邊密密麻麻的筆記，隨即掏出手機撥號，「老李啊，永康市上馬地區的零售商要補貨，還有，太平鎮有好幾家小店要賣娃哈哈的產品。」話機另一頭的老李則顯得相當興奮，拉高語調回說：「辛苦了、辛苦了，明天就派人送貨去。」
類似像王軍的業務員在娃哈哈將近有一千多人，這是宗慶後架設行銷網路的獨門法寶。這些所謂的業務員皆由總公司統一指派調度，他們就像部隊裡的輔導長，有著屬於自身的政令系統，但也同時幫助部隊長處理業務，當然還有最重要的三項工作：蒐集對手資訊、監督長官忠誠、瞭解市場需求。「各縣市經銷商對當地市場的瞭解度相當高，若長期放任，不僅容易坐大，還會出現帶槍投靠的尷尬局面。」娃哈哈高層主管點出通路經銷商的弊端，所以才要設立業務員。
一千多人的銷售隊伍必須完成每年八十億元的銷售金額，外界稱娃哈哈是將通路做得最成功的中國企業，這支千人兵團正是娃哈哈如臂使指的成功行銷祕訣。
綿密運作蛛網戰術 一個月內新品全面上市
至此，宗慶後自創的「聯銷體」制度已經浮現端倪。娃哈哈的通路策略是，由總公司派出的業務員，免費幫助一到兩家的一級經銷商打理鋪貨、理貨和促銷工作；而經銷商則樂得輕鬆，提供資金、負責倉管和運送服務，以及管好二級批發商的運作。
娃哈哈在中國各省建立了三十個生產基地，其中卻沒有倉儲業務，「因為熱騰騰的產品製造後，立即送往一級經銷商庫存，並統一向下發放，節省時間，更省下了大筆倉管開銷。」娃哈哈集團對外聯絡部主任單啟寧解釋聯銷體的運作時，指出這項特有的生產模式，「存貨於民間的成功關鍵，在於有效掌控各級經銷商與零售店的貨源需求，娃哈哈產品好賣，不會造成積貨，經銷商才願意接手倉儲。」
這種微妙的合作框架，每天在全中國各縣市鄉鎮反覆操演著。「業務員像地頭蛇般，掌握最快速的資訊及終端需求；經銷商類似地方大戶，同時也是物流商，掌握著資金和發送通路。」因此，娃哈哈不必替經銷商配置一輛運送車，更不用租賃倉庫堆貨，僅扮演著運籌帷幄的大莊家角色，將兩套系統如臂使指般的指揮操作。
如今，娃哈哈任何一項新產品問世，可以在短短一個月之內，在中國各零售店上架陳列，讓對手聞風色變，靠著就是這支綿密運作、無孔不入的作戰部隊。宗慶後將他這套兵法，稱之為「蛛網戰術」。
嚴格監督傾銷行為 保障經銷商利益分配
當然，僅靠著嚴密監管的制度，並不足以讓大經銷商長期為娃哈哈賣命，事實證明，絕大部分的經銷商都和娃哈哈維持著五到十年的合作關係。「懂得讓別人先賺錢，自己才能賺大錢。」宗慶後談起「聯銷體」模式，顯得自信滿滿，「企業講信譽，把風險留給自己，把利益讓給別人，說的話才有人相信。」
一般企業竭力占盡下游廠商利益，娃哈哈則和經銷商一齊分享利潤，也使娃哈哈不但能借助他們的力量，還讓這些大戶荷包滿滿。每年底，經銷商們依據各自銷售額的多寡，直接匯入一筆預付款到位於杭州的娃哈哈總部，有的高達數百萬人民幣，娃哈哈則支付與銀行同等的利息，銷售結束後，娃哈哈返還抵押款，並給經銷商提取優渥紅利。
「產品要暢銷，再來有錢賺，經銷商才願意先付款、後取貨。」宗慶後每年將中國畫分成六大區塊，前後舉辦六場座談會，二千多名大經銷商都會排除一切家務雜事，前來聽宗老闆的演講，因為他們心裡明白，「跟著宗總路線，絕對有錢賺。」
能讓經銷商死心塌地的跟隨，並非因為三兩句「信用」，或是「利益均分」的話就能成事，為此，娃哈哈專門成立了監督機制，嚴厲稽查各級經銷商沖貨和亂調市價的行為，以確保各地經銷商的實際利益。「娃哈哈依據不同地區消費特性，由總部因地制價，但為防止貪心的經銷商將貨品跨省縣傾銷，賺取價差，嚴格監督確有必要。」在各個環節實現合理的價差梯度，並保障各個環節有序的利益分配，才能使整個蛛網體系運作自如。
而娃哈哈也保證在一定區域內，只發展一家一級經銷商，不像其他企業同時扶植三、兩家大盤商，令下游業者自行競爭，取其優勝劣敗的策略，娃哈哈讓一級經銷商利益獲得保障。今年初，娃哈哈已經收到了十億人民幣的預付款，經銷商的忠誠度再度獲得證實。
