外電報導，近年來美國貝爾實驗室的組織不僅逐年縮編，原來贊助廠商如朗訊科技也相繼打退堂鼓，未來貝爾實驗室必需開始自籌經費。另外，全錄公司也因財務考量將位於加州帕洛阿圖的研究中心（Palo Alto Research Center，簡稱PARC）獨立出來，讓其自尋財源自負盈虧。
看到這些新聞，我的感觸特別多，因為過去我在美國時，在IBM的華生研究中心（T. J. Watson Research Center）及全錄公司的帕洛阿圖研究中心都服務過，對美國企業如何投入研發有不少親身經歷。報導說，這些事件的主因是科技泡沬破滅，許多企業已無法再負擔昂貴的研發經費。特別引人注意的是貝爾實驗室，它是電晶體的誕生地，在絕大多數的科技人心目中，有其神聖的地位，正因如此，麻省理工學院院長維斯特甚至還感嘆，這是美國「國家的悲劇」。
不過，這個事件也讓我有不同的反省，尤其是回到國內，先後投入工研院電子所及台積電後，對於國外與台灣的研發型態有更進一步的體會。在此我想與讀者分享一下我的一些小小心得。
大約二十多年前，我加入IBM的華生研究中心。這座位於紐約市近郊的圓弧形建築物，從整片落地玻璃窗可看到廣大的草坪與樹林，不同的季節還可以看見野鴨及野雁，非常漂亮怡人。當時，這個研究中心有一千五百人，一年的總經費是二億美元，後來十年中呈倍數成長，網羅的都是世界一流的人才，許多不同領域的人才相互交流，也激盪出許多創意及點子，我在那裡工作了幾年，親身經歷到世界級水準的研究計畫，也培養出自己做研究的信心。
不讓貝爾實驗室及華生研究中心專美於前，全錄的研究中心也曾經風光一時，因全錄最早發明影印機，當時這個創新的技術讓全錄賺錢賺到瘋掉，因此便出資成立了研究中心。其研究成果也的確令人刮目相看，譬如全錄是第一個發明個人電腦視窗（windows）、釔太網路、滑鼠等重大的技術，這些都是科技產業中具有革命性的關鍵技術；不過，也因為全錄並未有效利用這些研發成果，因此這些技術都成為其他公司賺錢的利器，全錄反而沒有因此獲利。
因職務關係，我亦曾多次赴日本訪問、考察日本企業的研究所，我發現日本企業也相當推崇研發中心的做法，幾乎稍有規模的公司都成立了研究所，大一些的企業甚至成立中央研究所；例如日立公司的中央研究所座落於東京郊區，環境優美，讓人有如置身鄉村俱樂部的感覺。所內進行的研究軟硬體兼具，但相當偏重科學的探討，而遠離實際的應用。主持人甚至明白的指出，他們的目標之一就是為了獲得諾貝爾獎。
對於一個由企業所支持的研發機構而言，追求諾貝爾獎，確實不是一件容易的事，全世界只有極少數如貝爾實驗室及IBM華生研究中心有如此的成就，另外德州儀器公司的基爾比（Jack Kilby）則是在退休多年後才獲獎的，大部分諾貝爾獎得主都來自於大學的研究所。我認為規模較大的基礎性研究，還是比較適合在大學或國家實驗室中進行，因為基礎研究所創造出來的成果可能和商業用途仍有相當距離，卻對人類知識的擴展或整體產業發展具有價值。
假如某企業的財力雄厚，有如當年美國的貝爾電話公司獨占美國市場、或IBM獨霸全球計算機市場的時代，當然可以負擔得起，而且私人企業的執行力也往往比國家實驗室來得有效率，但前提是該企業的財務狀況必須能維持在一定水準之上。
話又說回來，若一個公司的研發成果無法回饋、提昇自己公司產品的競爭力，那又如何去維持該公司的獲利能力呢？全錄公司的帕洛阿圖研究中心及貝爾實驗室就是在這種矛盾下，才產生悲劇的結果。
九○年代，IBM公司則在前任執行長葛斯納 （Louis Gerstner）的領導下，做了很大的改變。
我在一九九九年回IBM華生研究中心訪問，發現該中心的人員及組織已經歷大幅裁減，管理方式也不同了，譬如其研發經費已非百分之百來自總公司，而變更為三分之一來自總公司、三分之一來自產品線，最後的三分之一，得由研究中心的人員提計畫到公司各部門去爭取。如此一來，華生研究中心的研發計畫就能與IBM的產品有密切互動；也因為如此，華生研究中心的運作近年來仍能維持下去。
如果要歸納這些國際大型企業研發實驗室的缺點，共通的特色幾乎都是「天馬行空，沒有以提供公司利益」為優先。研究員有極大的空間可以做自己想做的事，但從另外一個角度來看，也就是「大R小D」（Research研究，Development發展），但實際上大R小D的角色應該比較適合國家實驗室或大學來擔任，企業的研發要更重視實際的效用。台積電的研發長處就是能把R與D做適度的調配，把資源及精力放在最需要的地方。
去年，台積電投入研發的經費超過三億美元（約新台幣一一○億元），可以說是台灣私有企業中研發規模最大的，雖然這筆經費與英特爾等國際企業比起來少了很多，但是在研發的效益上絕對毫不遜色，最主要的原因就是台積電把錢花在刀口上。
首先台積電很注重研發計畫的投資報酬成果，研發經費管控嚴謹，再加上台積電有些高效率的做法，例如將研發的生產線與量產的生產線結合，如此可以讓研發成果快速移轉、支援量產。這與國外大部分的公司將兩者分開的情況很不相同，這都是讓台積電的研發能夠獲致高效益的原因。
台灣的企業目前已愈來愈重視研發，包括像友達、廣達、鴻海等企業，都準備花大錢投入建構企業的研發中心，這是值得鼓勵的好現象。若從過去的經驗來看，我想有三點要提醒這些計畫投入研發的企業。第一是要量力而為，多少力氣要花在R，多少力氣要花在D上，必須得宜。要慎選研發計劃，每件研發案在開始之前，都應做投資報酬的分析。
第二點是，研發的目標一定要設定清楚，研發的時間表也必須充分掌握，同時研發的產品、技術及團隊一定要有連續性，人員及財務等都得持續投入，不得因景氣的循環而走走停停。
第三點則是實驗室與生產線最好不要完全分離，若不放在一起，將來把技術移轉到量產的時間將有可能會被延誤，在今天產品生命週期越來越短的情況下，這是最值得注意之處。
