「幾乎所有的危機都蘊含成功與失敗的種子。只要妥善處理，就能化危機為轉機。 」普林斯頓大學教授與「莎翁商學院」（ Shakespeare in Charge ）創辦人諾曼奧古斯汀（ Norman Augustine ）的這番話，所有企業家幾乎皆能朗朗上口。
然而今年三月，大自然的生物圈祭出一道考題，以中國為主考場，讓亞洲甚至全球一起陪考。題目叫做「嚴重急性呼吸道症候群（ SARS ）」。迄今，考試尚未結束，恐怕奧古斯汀的一席話已當掉泰半的政治與企業領導人。
斷臂求生 新航減班抗煞奏效
但是有一家公司，不僅奧古斯汀會給它高分，美國《商業周刊》還為它寫篇報導稱許，這家公司就是新加坡航空。四月初，新航宣布，一個月內減少一百九十九個航班、縮減十三％機隊、裁掉兩百多名正在受訓的貨運隨機員，並且強制規定六千六百名機組人員在明年三月前，每兩個月休七天的無薪假。
這些計畫引起員工譁然、同業不以為意。原本準備在今年六月退休的新航總裁張松光認為，如果他鄉愿地討好員工，像同業硬撐，到五月公司的營收和股價勢必腰斬。
於是，張松光和管理團隊強硬地實施可省下新幣一億元的節源措施；對外，則推出五折機票吸引消費者、向國際宣傳樟宜機場有全球最嚴格的健康檢查、向投資人秀出新航只有二二％的負債比率（全球航空貨運業平均負債比率高達三○○％)……。五月六日，當亞洲各航空公司紛紛跟進減班措施時，新航的股價已經回升了一八％。
改變採購模式 威名啟用視訊會議
另一家企業表現非凡，那就是每年向中國大陸採購一百二十億美元商品的威名百貨（ Walmart ），為了開發產品與下單， 威名的採買人員每年得出差五百趟以上。尤其五月在中國深圳和台灣舉辦的亞洲採購交易會，更是年度重頭戲。但今年，因應 SARS，改變威名的採購方式。
威名採購員到亞洲的行程幾乎全數取消，改用電子郵件和視訊會議來確定襯衫的裁剪、鞋子材質，乃至木頭家具的尺寸等產品規格。甚至，威名還要求數百家亞洲的供應商飛到達拉斯，與威名進行最終談判，來確定明年春季的訂單。威名大方提供亞洲供應商飛到達拉斯的機票，抵達後，威名也會抽查供應商的護照，以確保他們自我隔離了十天。
現在的張松光似乎不打算退休、威名百貨也沒想要停止和中國做生意。因為，對他們來說，SARS 危機早在企業的即時會議、因應機制給控制住了。 所以，他們才能「正常生活」∣持續營運、繼續獲利！
其實，想過「正常生活」的不只是新航與威名百貨。向來生存能力強勁的台灣企業，在面臨 SRAS 危機，他們在考量的，不僅是危機會讓公司損失多少，而是處理危機後能為公司帶來多少收益。
八不八要──溫世仁強化員工信心
四月二十四日，當台灣在和平醫院封院而人心惶惶之際，英業達副董事長溫世仁、ING 集團董事長潘燊昌不但一方面快速實施員工健康檢查、異地辦公等因應措施；另一面則在人走不開的情況下，用心、用眼抓住企業與產業前景。
在和平醫院封院時，溫世仁已經連續好幾天在思考、研判 SARS 的衝擊。一個星期後，英業達台灣與大陸兩地員工同步實施「八不八要」的健康者隔離措施、所有會議室的玻璃窗全部拿掉以強迫通風、辦公室與員工分區作業等等決策，快速而有效的執行。溫世仁說：「從一萬一千名員工的健康到兩千個電腦零件的生產，都不能出錯。」
於是乎，整個五月，英業達裡的平靜氣氛與外頭的恐慌情緒猶如兩個世界。不過，同樣在辦公室裡，溫世仁又有新的盤算——推動「雙生產基地」。其實，早在SARS 發生以前， 溫世仁就常提到「雙生產基地」的概念，但這次他卻看到落實的機會。
「台灣在中國大陸直接或間接雇用的員工數超過一千萬人，若中國生產出了什麼差錯，放眼亞洲，唯一擁有現成技術人才與生產經驗、可以順利承接的中國訂單的地方，就是台灣。因此在中國、台灣建立雙生產基地，把一部分製造作業移回台灣，不但可以分散風險，同時又可立即解決國內嚴重的失業問題。這次，SARS讓大家、我們的客戶比較能接受這樣的做法。」最近，溫世仁就打算再去拜訪他口中的客戶。
反向操作──潘燊昌到中國撿寶
「現在是在中國大陸發展的最好時機！」 ING 集團董事長潘燊昌急切地說。 潘燊昌之所以急切，倒不是對說的話沒信心。相反的，正因為他看到機會，所以對去中國大陸躍躍欲試，只是兩岸為防堵 SARS 而採行的隔離措施，讓潘燊昌無法「出門」。「四月三日回台北到現在，快一個月沒出國了。」從安泰人壽到 ING集團這十幾年裡，潘燊昌還是頭一回在台北的家停留這麼久。
不過，在四月三日回台北之前，潘燊昌正好在香港、中國大陸走訪了近兩個星期。就在這幾天裡，潘燊昌除了不賣 SARS 保單，其他像是員工量體溫、不出差、關懷社會的捐款與捐贈口罩等措施全都快速進行，同時還拍了支出名且為企業第一家的「拱手不握手」廣告。
可是，有兩件事讓潘燊昌思考得最深也最久。第一件事並不新鮮，因為每有危機發生，潘燊昌會去分析，誰是最大受害者。在這波 SARS 疫情中，他認為最大的受害者，除了意想不到的醫護人員之外，就是孕婦。因此，ING 集團實施了國內企業少見的「孕婦在家上班」措施，從四月到五月，集團內共有二百七十多位懷孕同事享受這項特別待遇。
另一件事，則顯示出潘燊昌的獨到眼光。當 SARS 從中國大陸的廣州向北京蔓延開來後，許多外商都紛紛縮編，尤其是日本企業，幾乎從日本派去的主管全都撤離中國大陸。「這情景就像一九八九年六四天安門事件之後，所有外資企業都跑了，全部的機會就都空出來了！」潘燊昌說。
的確，在六四天安門事件後，燦坤就因為市場真空而逆向投入增資，讓燦坤一夕成為首家在中國大陸深圳 B 股掛牌、如今最為活躍的台資企業之一。 雖然至今在中國大陸，金融服務仍屬受管制的產業，但對潘燊昌而言，服務的方式可以因人而異，自然也能因地制宜，「最重要的是，在拓展市場的時刻，你有沒有好的服務人才。」
現為霸菱亞太通訊媒體投資合夥人，同時也擔任東森媒體科技董事的雷倩表示，在面對危機時，企業的反應一定比政府來得快而有效。尤其處於現代快速變遷商業環境、上下游緊密結合的產業鍊，隨時都會突然發生危機，也因此，企業的風險控管， 包括備援（ Contingency Plan ）、復原（ Recovery Plan ）到持續營運規劃（ Continuity Plan ）都是平時就已建置與操練過的管理平台。
「無論 SARS 何時過去，企業都會先展開復原計畫、恢復投資信心。」雷倩說，這樣的信心，在國外的新加坡航空和威名百貨（ Walmart ）身上可以看到； 幸運的是，在台灣也從英業達和 ING 集團的身上看到了。
