劉嘉玲說，「你可以再靠近一點……」；蕭薔說，「我每天只睡一個小時……」；名模琦琦說，「我是你的高中老師……」；張艾嘉說，「薄得像我身體的一部分……」畫家陳香吟說，「原來面膜可以天天敷……」。
上述五個名女人，最大的共通點除了統統是令人眼睛一亮的美女外，還是年營業額近百億元的 P&G 產品的代言人。 寶僑家品每支廣告，都創造出一句讓人朗朗上口的 slogan， 打造這一切廣告情境的幕後推手竟然是個大男人，他就是寶僑家品台灣區總經理李彥。
對法規制度的尊重可以心安理得地賺錢
現年不到四十歲的李彥， 去年七月才接任 P&G 台灣區總經理一職，但是他在一九九○年取得美國印第安那大學企管碩士後， 隨即進入 P&G 服務，先是在美國總公司擔任財務分析師，一九九二年加入台灣寶僑後，從成本分析師、財務部副理一直當到財務部副總經理。
在 P&G 待了十一年，幾乎青壯時期的黃金歲月都貢獻給了同一家公司， 李彥對於 P&G 的企業文化，也有深刻的體察。他說當初會選擇 P&G 作為就業的第一志願有兩個原因。
一個是公司對產品的「道德標準」要求很嚴格，推出一項新產品一定要經過研發、市場行銷、售後服務等一連串的深思熟慮，最後才會問世，「我從來不用擔心晚上睡不好覺。」李彥說，P&G 對制度法規的高度尊重，讓他可以心安理得地替公司賺錢。
來台成立十六年的寶僑家品，目前在台代理銷售包括 SKII 等十八個家用品牌，從吃的到用的一應俱全，幾乎只要從早上睜開眼睛開始，生活上或多或少就得和P&G 發生關係。
這也正是當初吸引李彥加入 P&G 的第二個重要理由，因為 P&G 上百種產品，每一項都是摸得到、感受得到，跟消費者息息相關的日常用品，「讓我隨時可以接收來自市場的直接反應，馬上擬定適合的對應策略，時時刻刻充滿挑戰感。」
鏡型組織改變通路模式
而人才本土化是台灣寶僑之所以能落地生根的重要因素之一，目前台灣寶僑約有一千名員工，其中百分之九十八都是本地員工，除了徵人本土化，李彥在談生意時也很懂得因地制宜，這一切都要歸功前總經理韋俊賢提倡的「鏡型」組織。
過去台灣寶僑和下游廠商做生意，都是採取傳統的「金字塔型」模式，也就是以雙方三角形頂點相對，P&G 的業務人員直接對口對方的業務系統，但是隨著零售通路變化，客群逐漸由早期的個人雜貨店，變成大型國際連鎖通路，因此改採「鏡型」組織方式來和下游廠商談生意，也就變得更加重要，這正是「領帶對領帶，檳榔對檳榔」的談判技巧。
改變過去和通路商談判時，頂多派出一名業務就足夠的做法，寶僑則是派出一組涵蓋採購、行銷、財務的人手，不再只有一位業務員應對對方的採購部門，所有的物流、財務、資訊等都得透過業務這個單一窗口說話。
所謂的鏡型組織就像是在照鏡子一樣，物流對物流、資訊部門對資訊部門，讓大家直接溝通，了解雙方真正的需求，把最新鮮的產品送到消費者手中，從過去爾虞我詐的諜對諜，變成站在合作、互信基礎上的夥伴關係。
由於實行品牌經理制，使得寶僑旗下產品線免不了出現彼此競爭的情況，但是為了避免自己人打自己人，李彥還是會刻意替產品塑造出區隔。
毛利率低是台灣家用品市場經營最大困難
以洗髮精來說，P&G 引進來台的品牌就有五個之多，這幾個品牌雖然都師出同門， 但是各有各的訴求， 像是沙宣標榜流行時髦的沙龍造型、潘婷添加維他命原B5、飛柔訴求飛揚柔順、海倫仙度絲強調去頭皮屑，去年上市的采妍則是能夠塑造出成熟女性的萬種風情。
在台灣工作快十年，李彥說自己體會到台灣地區家用品市場最大變化的兩個時期，一個是九○年代中期，那是家用紙品競爭最激烈時期，當時市場上有超過二十個品牌，彼此削價競爭，寶僑想加入卻一直找不到合適的切入點。
於是寶僑引進 SKII、Pringles 等品牌補強產品線，等了五年才買下榮成家庭用紙部門， 至此總算正式跨足 P&G 的全球核心事業、但台灣分公司卻沒機會加入的紙品全球化產業。
另外一個時期就是現在，面對經濟不景氣、企業紛紛受創，大家對未來局勢普遍感到不明朗，但是家用品市場卻沒有受到多大影響，反而是市場規模飽和，台灣人口成長趨緩才是最大的局限，市場大餅連想擴充個一％都不容易，加上家用品已屬於成熟性產品，毛利率相當低，李彥覺得這才是台灣家用品市場經營不易的最大困境。
而人才本土化是台灣寶僑之所以能落地生根的重要因素之一，目前台灣寶僑約有一千名員工，其中百分之九十八都是本地員工，除了徵人本土化，李彥在談生意時也很懂得因地制宜，這一切都要歸功前總經理韋俊賢提倡的「鏡型」組織。
過去台灣寶僑和下游廠商做生意，都是採取傳統的「金字塔型」模式，也就是以雙方三角形頂點相對，P&G 的業務人員直接對口對方的業務系統，但是隨著零售通路變化，客群逐漸由早期的個人雜貨店，變成大型國際連鎖通路，因此改採「鏡型」組織方式來和下游廠商談生意，也就變得更加重要，這正是「領帶對領帶，檳榔對檳榔」的談判技巧。
改變過去和通路商談判時，頂多派出一名業務就足夠的做法，寶僑則是派出一組涵蓋採購、行銷、財務的人手，不再只有一位業務員應對對方的採購部門，所有的物流、財務、資訊等都得透過業務這個單一窗口說話。
所謂的鏡型組織就像是在照鏡子一樣，物流對物流、資訊部門對資訊部門，讓大家直接溝通，了解雙方真正的需求，把最新鮮的產品送到消費者手中，從過去爾虞我詐的諜對諜，變成站在合作、互信基礎上的夥伴關係。
由於實行品牌經理制，使得寶僑旗下產品線免不了出現彼此競爭的情況，但是為了避免自己人打自己人，李彥還是會刻意替產品塑造出區隔。
毛利率低是台灣家用品市場經營最大困難
以洗髮精來說，P&G 引進來台的品牌就有五個之多，這幾個品牌雖然都師出同門， 但是各有各的訴求， 像是沙宣標榜流行時髦的沙龍造型、潘婷添加維他命原B5、飛柔訴求飛揚柔順、海倫仙度絲強調去頭皮屑，去年上市的采妍則是能夠塑造出成熟女性的萬種風情。
在台灣工作快十年，李彥說自己體會到台灣地區家用品市場最大變化的兩個時期，一個是九○年代中期，那是家用紙品競爭最激烈時期，當時市場上有超過二十個品牌，彼此削價競爭，寶僑想加入卻一直找不到合適的切入點。
於是寶僑引進 SKII、Pringles 等品牌補強產品線，等了五年才買下榮成家庭用紙部門， 至此總算正式跨足 P&G 的全球核心事業、但台灣分公司卻沒機會加入的紙品全球化產業。
另外一個時期就是現在，面對經濟不景氣、企業紛紛受創，大家對未來局勢普遍感到不明朗，但是家用品市場卻沒有受到多大影響，反而是市場規模飽和，台灣人口成長趨緩才是最大的局限，市場大餅連想擴充個一％都不容易，加上家用品已屬於成熟性產品，毛利率相當低，李彥覺得這才是台灣家用品市場經營不易的最大困境。
