說起碳酸飲料市場，可口可樂絕對是不能不提的老大哥，過去百年來這家從美國起家的飲料公司，不論在美國本土或海外市場，一直擁有相當高的死忠族群。
百年配方已是新一代眼中的舊口味
當所有人都為此消息而驚訝時，可口可樂卻不以飲料種類的改變而滿足，因為可口可樂進一步還要進軍零食市場， 將與寶僑家品( P&G )共同合作推出零食產品。百年來的飲料巨人選在新世紀推出非碳酸飲料與零食，象徵著該公司邁入新世紀的創新，不過，正因為牽動層面太廣，可口可樂改革的結果，也深深牽動著業者與消費者的目光。
一百多年來，可口可樂遭遇的競爭對手不少，從百事可樂到近年各式各樣的飲品紛紛出籠，飲料市場的戰局，可說是愈打愈激烈。時代改變，就連新世代的口味也在更新，當所有飲料公司包括競爭對手百事可樂，都在推陳出新、改良適合年輕人口味的飲品時，可口可樂百年不變的飲料配方，已經成為新一代眼中的「舊口味」。
怎麼說呢？自從一九九七年起，可口可樂的業績開始出現負成長，一直到一九九九年，當年的業績成長只有二％，已經跌落歷年來的谷底，雖然去年起這些數字已經力圖振作，但實際利潤卻文風不動。這些數字就是可口可樂龍頭即將不保的最好證明， 在無計可施下，可口可樂去年乾脆換上新的執行長 Douglas N.Daft，希望一改獲利不見成長的頹勢。
所謂新官上任三把火，Douglas 接手後便列出一連串改革計畫，包括推出非碳酸飲料、與雀巢及寶僑合作推出咖啡、茶飲以及零食等， 都是在 Douglas 手中規畫的。 不過這一年來 Douglas 接任執行長的過程並不順利，因為公司一位擁有二十幾年經驗的老臣 Jack L. Stahl， 對於 Douglas 的改革計畫一直不以為然，直到今年二月 Jack 掛冠求去，Douglas 改革大道上的石頭終於搬開了，他可以開始大刀闊斧地展開一連串改革方案。
好不容易在人事上無後顧之憂了， 但事實上 Douglas 的改革計畫也沒有想像中的容易，因為可口可樂百年來的品牌定位並非一朝一夕就能改變，一下子要推出這麼多非碳酸性飲料，甚至還要搶下零食市場，Douglas 的第一項計畫，就連華爾街的分析師也不看好。
重整舊人事成立新團隊
Douglas 的計畫一公布後，消息在投資人間也起了大震盪，可口可樂的股價因而跌至五十美元左右， 比去年 Douglas 交接時還少了二三％，由於品牌等同於無形資產，難怪 Bear, Stearns& Co. 的分析師 Carlos Laboy 認為眼前的局勢對Douglas 而言，明顯比去年還要艱苦許多，「因為消費者對品牌的認定，不是一、兩年就能解決的。」
沒有人知道可口可樂這項計畫需要多少時間才能成功，公司裡也有一些老幹部私底下認為 Douglas 的計畫「野心太大」， 不過， 所有董事會成員倒是挺贊成Douglas 這項改革計畫，例如一向支持 Douglas 的董事成員 Herbert A. Allen，還認為 Douglas 已經在短短一年間讓可口可樂進步相當多。
事實上，任何一家公司只要擁有百年以上歷史，其組織都會像恐龍一樣龐大，連轉個彎都不容易，而可口可樂正是如此，一個決定從美國總部再到各分司實際落實， 總要花上數個月的時間，而且往往不能因地制宜，所以 Douglas 上任後除了重新整頓產品線外，組織上也做了相當大的調整。
可口可樂全球共有二萬九千名員工，Douglas 一開始就辭退了近三千人，還把總公司近百位高級主管的職務重新分配，直接從總部調到各地分公司，希望讓組織更加靈活。在舊人事上動刀外，Douglas 還另外建立了四個直接對他負責的新部門，雖然這是個未曾嘗試過的新組合，但這四個團隊成員各個來頭與本事不小，表現頗令人期待。
每五分鐘做一次決策的老闆
今年二月，可口可樂先與雀巢簽約，計畫共同研發新口味的茶飲，結果不到一個月時間，該公司又花了四十億美元與寶僑家品合資了一家新公司，計畫推出果汁飲料以及洋芋片；前後兩項計畫代表著可口可樂向來呆板的產品線與經營方式已經宣告終結。
姑且不論這些改革能不能成功，光從這幾項破天荒的改變來看，Douglas 確實是個很勇於嘗試的企業家。可口可樂的員工認為「這位新老闆每分鐘都有新的點子，過去二十四年來，Douglas 從可口可樂公司的小職員爬到今天的位置，就是靠著源源不絕的直覺與創意」，可是創意太多也很麻煩，如同該公司的副總裁這麼說：「 Douglas 很喜歡做決策，但糟糕的是，他每五分鐘就做一次！」
不過， 自上任到目前為止，愛做決策的 Douglas 還沒有實際的建樹，這一年來的業績也沒有比以往進步多少， 這是因為 Douglas 去年忙著收拾可口可樂尚未結束的種族歧視訴訟案，而歐洲地區對於可口可樂使用玻璃瓶裝也出現反動的情緒，因為歐洲人認為玻璃瓶裝的可樂售價高，「這根本就是可口可樂為了賺錢的伎倆」。
為了收拾這幾個爛攤子， 去年可口可樂的銷售量成長不過四％而已， 比當初Douglas 自己定的目標五％至六 % 還要低， 而且分析師認為今年可口可樂的銷售量還會持續下降，營收也不會比過去四年增加多少。
即使如此，Douglas 的重整計畫並不會改變，相反地，他另外訂定的新計畫即將在世界各地上演。在行銷策略上，新團隊認為使用多年的「 always 」口號太沒有「人味」，也沒有辦法吸引消費者，因此新團隊已計畫在這幾個月針對可口可樂及健怡可樂推出新廣告，包括銷售成績較理想的雪碧，也將推出令人耳目一新的行銷廣告。
與華納兄弟合作行銷哈利波特電影
以往， 這些廣告都是由美國總公司行銷單位負責統籌， 不過， 強調授權的Douglas， 這一回把權力交由各地分公司做決定，希望各分公司可以好好地打響第一炮。除此之外，Douglas 還投入一億五千萬美元和華納兄弟合作，將在全球共同行銷推出《哈利波特》卡通電影，這對於向來視「投資電影等於浪費錢」的可口可樂公司而言，又是另一大創舉。
與華納兄弟合作行銷《哈利波特》電影，可口可樂為的是背後廣大的青少年及兒童市場，因為除了成人口味外，可口可樂還要兼顧潛力不容小覷的青少年兒童族群，所以除了推動《哈利波特》卡通電影，可口可樂還會進一步與迪士尼簽約，利用迪士尼的米老鼠、維尼熊等卡通人物，在各地銷售給兒童專用的「健康飲料」。
其實 Douglas 一直鼓勵管理階層跳出舊框框外， 從新趨勢或消費者角度去思考消費者究竟需要什麼，他還祭出百萬獎金的方式來鼓勵員工，要員工盡量想、想、想，他甚至對大家這麼說：「如果你的腦袋已經僵住了，就站到我背後去，別讓我看到你。」
除了用高薪鼓勵的方法外，可口可樂還準備實施「育成方案」，也就是可口可樂提供辦公室以及經費，給一些有創新點子、卻沒有經費的新公司( Startups )研發新的飲料，而這些接受可口可樂育成的公司，不再僅止於總部亞特蘭大，可口可樂已經到紐約、比利時的布魯塞爾找到有潛力的新星，Douglas 認為利用這種方式，將可加強可口可樂的研發能力。
在成長最快速的八○年代，可口可樂的經營方式相當簡單，總公司只要在各地建立緊密的銷售網路，再要求旗下的可樂、健怡、雪碧及芬達四個品牌的銷量，就可以做得很不錯，可是這個方法到九○年代後期便開始不管用了，銷售量直直落，不見好轉。
這時候可口可樂公司的高層心理也很清楚：固守著碳酸蘇打飲料已過於狹隘，尤其是市場最成熟的美國地區， 所以趁著 Douglas 這一次大改革，可口可樂已經使出渾身解數，不僅利用各種方式增加新的飲料種類，還要在全球各個健康食品銷售據點賣起飲料，把「可口可樂只是賣可樂」的舊形象徹底顛覆。
從人事、產品及行銷各層面來看，Douglas 的計畫實在夠嚇人了，而且其龐大的程度，也需要好幾年的時間來檢驗，不論業界或投資人的評價如何，「頭已經洗了一半」的可口可樂也沒有反悔的機會， 所以， 大家就睜大眼睛看看 Douglas如何點燃這部已經有百年歷史的公司引擎，在二十一世紀中再次馳騁競爭激烈的飲料戰場。
