在 NBA 職籃，有個無人能敵的大前鋒名叫鄧肯(Duncan )， 能攻、能防，專搶籃板，是馬刺隊的得分之鑰，球路雖不花俏，卻十分札實，步步直攻對方要害。
身為王家第三代，步入「而立之年」的王文杉，在聯合報歡度四十九周年慶後的一個月，又多了個新頭銜││數位分類線上公司的總經理，在十月二十日推出了《 Biung 》(音讀ㄅㄧㄤˋ)數位求職周刊創刊號， 二十元的優惠價彷彿大聲宣示：聯合報系不老化，在 E 時代的人力市場，也能有最ㄅㄧㄤˋ的表現。
聽到「求職周刊」四個字，熟知人力市場的專業人士，免不了心生疑惑：七月初，明碁集團轉投資出版的求職周刊《酷才周報》，出刊短短三個月就收攤，花了近一億元不說，整個經營團隊也搞得灰頭土臉，難道聯合報系不怕重蹈覆轍，也要玩「燒錢遊戲」？
宣傳預算高達兩千多萬元
企業文化向來較保守的聯合報系，習慣以行動證明一切，這次，和國內排版設計業執牛耳的方正資訊共同集資兩億元，其中，聯合報系占七○％股權，方正占三○％，光是宣傳促銷預算就高達兩千多萬元，吃掉資本額十分之一，顯然有備而來，不打沒有把握的仗。
《 Biung 》受聯合報系高層重視，一方面， 外界解讀為聯合報系對長久以來疲弱不振的分類廣告，決心來次絕地大反攻，要給頭號敵人中時報系「好看」，另一方面， 提議創辦《 Biung 》的不是他人，正是被報系同仁稱為「小王子」的王文杉，小老闆能否因此演出「代表作」，像職籃紅星鄧肯一樣，帶領聯合報系開闢分類廣告新疆土，員工都很期待。
說話直爽，強調「什麼都可以談」的王文杉，在接受本刊專訪時指出，報業競爭越激烈，分類廣告打到最後只剩下「價格戰」，圖利了某些中間環節的業者，讀者卻不見得是最大贏家，所以，早在兩年前，他就覺得應另闢戰場。
去年，他開始採取行動，紛紛派部屬到香港、日本去取經，「大家回來之後都充滿雄心壯志，因為，日本的分類廣告市場雜誌占了八○％，報紙只拿下二○％」，讓王文杉更吃驚的是，日本第一大人力雜誌社 Recruit，光是去年稅前盈餘就高達八億美元，再參照 AC 尼爾森的調查，只有三％的國內民眾會看報紙廣告求職，使他覺得周刊市場潛力龐大。
引進專業 know － how 節省人力成本
Recruit 的商業模式，在《 Biung 》中處處可見影子。 例如，Recruit 出版了五十多種求職雜誌， 當中最出名的就是以男性為目標對象的《 Bing 》， 《Biung 》不僅名字只差了《 Bing 》一個單字，就連版型都非常雷同。
在聯合報系服務十六年，歷練過發行組、總管理處等單位，現擔任數位分類線上副總經理的李秉嶧解釋， 原本，報系打算和 Recruit 合作，但對方考量台灣市場不若日本大， 終沒成為合作夥伴，報系出版《 Biung 》前，曾知會 Recruit，外加日本多數求職雜誌版型都相當類似，所以，應不至於構成侵權問題。
有了《酷才周報》黯然收刊的前車之鑑，王文杉表示， 《 Biung 》有兩大利基點，同業無法可比，一是引進國外專業的 know － how，花了六千萬元買進強大的系統軟體，從進稿、製版到排版，都只需單一窗口，節省了一半以上的人事成本，為國內之首見，由於其他業者沒有類似的印刷系統，使得作業流程至少需要四天，耗時又耗力。
其次，聯合報系經營媒體經驗豐富，從派送系統到零售通路，都享有雄厚的資源，《 Biung 》的零售據點光是北台灣， 就高達八千多個，難怪，不僅王文杉敢挑明了說「我們就是有競爭優勢」，他甚至直言：「從沒聽說過哪一個媒體做三個月就收掉的，經營媒體要有計畫，經濟日報也是賠了八年才開始賺錢。」
主打新竹以北的市場
依照王文杉的時間表，一年後，《 Biung 》不但要損益兩平， 若成績不錯，還要像 Recruit 一樣，發展不同定位的求職周刊， 如：針對女性的求職刊物、或針對高科技產業求職的刊物，「如此下來，將發展成為另一個媒體王國。」王文杉眼神發亮地說。
一本《 Biung 》成本價約四十九元，等同於定價， 前幾期以二十元廉價販售，只比聯合、中時這兩份綜合性報紙多上五元，雖具有價格上的競爭優勢，但必須補貼不少費用給通路商，大手筆砸錢的做法，無非是希望能一鳴驚人，打下市占率。
對於外傳聯合報系廣告收入不及中時報系，王文杉坦白地說：「聯合報的分類人事廣告，在大台北地區確實敵不過中時報系，但一出台北縣市，就是聯合報的天下， 所以，《 Biung 》主打新竹以北的市場，也許會讓原有的聯合報報紙廣告痛一分，但絕對會讓中時報系報紙痛兩分。」
實際上， 《 Biung 》並非單兵作戰，聯合報系既有的人事線上 udnjob.com 網站， 及平面報紙的分類廣告，將來都會搭配《 Biung 》連袂出擊，王文杉也表示，對於廣告主，未來會推出所謂的「二合一」與「三合一」套餐，換言之，聯合報系要打的是一場網路、報紙加周刊的人事大戰。
教育時間至少半年
聯合報系有多少籌碼可以獲勝？ 外界對於《 Biung 》的五萬份發行量並不看好，認為當初《酷才周報》就是因為錯估市場，才從第一期的十二萬份，銳減到第二期的五、六萬份，最後卻還是只能賣出四成，且周六、日報紙人事廣告通常特多，就功能上來說，和求職周刊並沒有多大差別。
李秉嶧卻仍信心十足，他承認：「市場教育時間最少需要半年」，但第一期營收就已超過百萬元，超乎當初所預期，接下來，過完年正值轉職旺季，「現在先操兵，明年就等著豐收好成績。」
為了早日讓《 Biung 》達成搶下分類廣告第一的使命， 數位分類線上的組織形態別有用意，除了八位高階主管都來自聯合報系，其他部門包括編輯部、企畫組、客服中心等，皆是外包制，二十多位業務員全是電腦好手，能在筆記型電腦上立刻完成廣告內容與樣式等細節，也能知道彼此業績，互相競爭。
這本籌備一年半的求職周刊，動輒幾百頁的內容厚重可觀，儘管強調每星期能提供五千個以上的最新求才資訊，並設計了方便查閱的新式檢索系統，但讀者買不買帳，廣告客戶愛不愛，相信才是未來能否讓聯合報系人事廣告一飛沖天的關鍵因素。
