全球半導體景氣猛然復甦，過去大舉投資的台灣廠商也跟著邁入世界舞台，新的人事布局也更加透明，從聯電的執行長張崇德領先出線，茂矽、茂德集團已建構好的新人事布局，到台積電集團中的資深副總經理左大川、德碁總經理陳建邦、力晶總經理蔡國智，以及華邦的執行副總經理邱光一、旺宏的營運總監游敦行，都是未來引領各公司持續發展的經理人。
聯電集團進行聯電、聯誠、聯瑞、聯嘉及合泰五家公司的合併案，日前已獲主管單位同意通過，新公司的資本額將達九百億元，成為國內規模最大的民營企業，原任聯誠總經理張崇德，也因經營績效最突出，因此出線擔任新聯電的總經理及聯電集團晶圓代工執行長。
四大台柱撐起聯電王朝
在張崇德的規畫下，未來聯電在晶圓廠的營運部分將落在四個人身上，其中原聯電總經理的吳宏仁，除了主管原來聯電二廠及三廠，將再加上原來張崇德所負責的聯誠一、二廠，如此劃分主要是聯誠與聯電的體系較為接近；原來的聯嘉總經理溫清章仍負責聯嘉廠， 至於日本 NFI 廠雖然已指派竹內弘光擔任總經理但仍需聯電技術及營運的支援，這個工作也交由溫清章，另外，聯電在南科籌設的十二吋廠，也將在溫清章的主管範圍內；至於，合泰兩座晶圓廠將交由許金榮負責，明年初即將量產的聯電五廠則交給季克非。
在這種安排下，聯電晶圓廠的營運主要交由前述四個事業部門總經理負責，與台積電公司區分為南廠區及北廠區兩大塊，分別由劉德音及魏哲家兩位副總經理負責相較，人事安排大致相同，不過，台積電還設置一位資深副總經理左大川統籌台積電的營運工作，聯電則沒有類似的人員配置。
在先進技術的研發上，將由資深副總經理劉富台負責，這個位置與台積電的研發副總經理蔣尚義相當，未來除了要推動聯電○．一八微米製程技術外，銅製程技術及十二吋廠的計畫，都是將來集團發展的重心。
至於在全球行銷業務部分，將由聯電美國總裁庫柏克( Jim Kupec )擔任，庫柏克過去在多家美國半導體公司擔任過行銷業務及總裁等主管工作，在半導體業已有二十餘年的經驗，庫柏克的位階與台積電任命的龍納德( Ron Norris)相當。有趣的是，兩大龍頭都把全球的行銷業務交給老外掌管，顯然這個職務還是由老外來做會比較合適。至於在庫柏克之下，亞洲的業務由張源淙擔任，日本交給劉鴻源，歐洲市場則還在物色人選之中。
至於財務重任仍由協理洪嘉聰主管，並且直接向董事長曹興誠報告，另外，最值得注意的是，聯電五合一後將增加科技長( CIO )及行政長( CAO )的職位前者將主管整個集團的科技發展方向，後者則負責行政管理、採購等事項，角色都相當吃重。最近聯電已經在報紙上刊登廣告，準備重金禮聘具有深厚產業資歷的人才，而且，為了擴大聯電集團的人才及格局，不排除會從外商主管中去尋覓。
曹興誠、宣明智逐漸退居第二線
這些人事安排與過去有相當大的不同，也象徵聯電集團已完成創始以來最大的一次世代交替。早期創業的聯電老兵曹興誠、宣明智、劉英達、敖景山等人，未來將負責聯電集團的策略規畫，至於實際經營晶圓代工本體業務的責任，都將交由張崇德及第二層專業經理人負責。至於像過去負責聯電全球行銷業務的布魯克，將只負責一些特殊的專案計畫，以其過去的經驗及關係為聯電爭取客戶，基本上布魯克也等於是半退休的狀態，聯電集團跨世紀的人事布局已經相當明確，未來新聯電的重心都將集中在張崇德身上。本刊特別專訪張崇德，談他對新聯電的目標及安排。
問：近來晶圓代工接單爆滿，產業景氣已經復甦，五合一後的聯電，在產能提升上是否符合市場的需求？
答：今年晶圓代工的景氣已經明顯復甦，從最近許多產業發展的跡象來看，我估明、後年的景氣都會相當好，因為過去幾年全球的設備投資都不夠，尤其是日本投資太少，歐、美的投資也不多，只有台灣及韓國拚命投資，未來兩年將呈現供不應求的情況，這種現象在晶圓代工業尤其明顯。
明年上半年產能最為吃緊
聯電明年下半年每個月產量可增加八吋晶圓約五萬至五萬五千片左右，其中包括聯誠二廠及聯電五廠各一萬五千片，加上聯嘉及合泰各再增加約一萬餘片，全年總計可產出二百四十萬片八吋晶圓，產量的增加主要集中在下半年，因此，我估計明年上半年產能供應將是最緊的時刻。
由於產能實在不夠，目前我們對客戶的訂單會採取較保守的態度，也不敢給客戶太多的承諾及保證，當然，聯電策略聯盟伙伴兼股東的 IC 設計廠商，以及過去長期的合作客戶，都還是優先服務的對象。
問：由於產能不足，聽說近來已有針對前景不佳的產品調高價格，哪些產品未來的成長空間較大，會成為聯電支持的對象？
答：繪圖晶片、晶片組仍然會持續支持，個人電腦相關的邏輯 IC 產品仍占有不小的數量，也是未來的營運重心。行動電話是最近最熱門的產品，預估明年在東南亞、中國等開發中國家成長率仍相當驚人，例如易利信等廠商不斷追加晶圓代工的訂單，明年這個市場仍可維持高度成長。
另外，快閃記憶體嚴重缺貨，委外代工的比重也日益提高，我們的主要客戶SanDisk 近來已開始量產二百五十六個百萬位元( M )產品機型，十億位元(1G )的機型也即將量產，比其他同業速度都快，SanDisk 有九成以上的產品都在聯電代工，並使用最先進的○．一八微米製程。
聯電子公司文化如何整合？
問：未來聯電晶圓代工事業體中，除了企業文化較接近的聯誠、聯嘉以外，也將包括合泰及日本 NFI，您如何整合這些不同想法的人？
答：這是我接這個職務最大的挑戰。即使是聯電、聯誠及聯嘉等「聯字輩」的公司，在文化上也有一些不同，都需要與經理人一一溝通，我希望把過去各公司好的文化留下來，讓新聯電能夠成為一個大熔爐，並且讓每個人都能盡情發揮，把整合的效益提升到極致。
過去轉投資的策略聯盟( Joint Venture )模式，階段性的任務已經結束，因此過去那種獨立作戰的觀念要淡化，整合後的聯電將以公司的發展為前提，為各晶圓廠設定一個目標。
以 NFI 為例，日本企業與台灣公司相當不同，例如台灣人都很喜歡當老闆，但日本人則比較重視工作的保障以及大企業的名聲，很多人認為只要加入像 NEC、東芝這種大公司以後，就可以娶好老婆或嫁好老公，這種員工普遍的想法，對NFI 在招募新員工時就會有影響。要打破這種迷思需要一點時間，NFI 除了不斷將晶圓代工的觀念注入日本大企業以外，也引進台灣員工入股的制度，未來則必須要以優異的經營績效，大大地賺錢讓其他日本半導體公司相形失色，如此 NFI的名聲遠播，才能形成良性循環，讓日本優秀的人才也願意加入 NFI。
問：外界常把聯電在日本的 NFI 與台積電在美國的 waferTech 做比較，認為是兩家公司分別朝海外發展的策略性部署，請問 NFI 的策略性意義為何？
SRAM、DRAM 都交給日本 NFI 生產
答：去年聯電接手 NFI，一年多的時間內，NFI 的技術實力已經明顯提升，目前○．三五及○．二五微米的 DRAM 及 SRAM 已在量產，在邏輯 IC 部分，○．三五微米也順利量產，○．二五微米則在導入階段，預計年底可達單月損益平衡，明年會有盈餘出現。
目前 NFI 並已接獲日本新力公司的嵌入式 DRAM 代工訂單，至於長遠來看，由台灣製造的 SRAM 會被課徵反傾銷稅，因此未來 SRAM 的代工很可能都移至NFI，這點與台積電的 WaferTech 有些類似，至於純粹的 DRAM 代工，未來也將移至 NFI。
不過，NFI 所具有的策略性意義，可能比 WaferTech 更大一些。因為日本的民族性比較保守，他們的技術人員比較不喜歡用英文，寧可用熟悉的日文與別人溝通，不像美國人可以全世界到處跑，甚至美國人更喜歡來台灣做代工，因為語文沒問題，服務又好，日本人希望晶圓代工廠設在日本本土，如此溝通容易，而且較好控制，若從這個角度來看，NFI 深入晶圓代工仍是蠻荒一片的日本市場，對日本半導體業的教育及影響更為深遠，這個策略意義應該不是 WaferTech 能夠比較的。
另外，過去兩年全世界設備投資最少的就是日本，未來日本大廠所需要的代工單一定最多，這種情勢非常明確，現在聯電在日本設一個 NFI，長期的擴充計畫就擺在那裡，日本客戶會很安心，而且長線有相當大的期望，很多日本客戶就很願意先到聯電做代工，未來再移回 NFI 生產，這也是最近聯電日本客戶大幅增加的原因。
問：聯電確定要合併合泰以後，如何安撫過去反彈相當大的合泰股東以及原來的老員工？
期望挽留合泰員工
答：聯電接手合泰以後，雖然經營績效還未達到最佳狀態，但體質已逐漸改善，不僅已超越過去同等級的競爭者，明年還會有更大的進步。對於反彈的股東來說，不管是經營績效，即使是股價的表現，股東都沒有吃虧，聯電對合泰股東已經很有交代。
至於對合泰的老員工來說，過去聯電集團比較機動( dynamic )，員工對集團策略的轉變比較習慣，從過去是 IDM，到設計、製造分家，再到現在的五合一，員工對集團策略轉變的步調比較熟悉，不會有適應不良的情況，但對於合泰的老員工來說，可能短期內仍難調適，未來我們還要花一段時間來進行教育及調整。
近來園區挖角風盛行，對即將合併進來的合泰員工也有不小的影響，我們希望留下原來合泰的老員工繼續為公司貢獻，加上聯瑞大部分的員工都已移師合泰，全力支援合泰的技術發展，在這批優秀半導體人才的集結下，經營績效會很快爆發出來。
年輕人 不要太重視短期利益
問：您加入聯電十年，從早期的顧問，到現在成為這個台灣最大民營企業的總執行長，您的經驗對年輕人有什麼啟示？
答：一九八九年我加入聯電時，當時聯電的營業額大約只有一億美元，今年聯電的營業額可達到十六億美元，明年將超過二十億美元，十年內成長二十倍以上，我有幸目睹這個快速成長的企業，的確感到相當光榮。
聯電集團給資深經理人相當大的成就感及報酬，經過多年的配股後，員工已成為聯電持股最大的股東，企業擴展的格局也愈來愈大，經理人能夠獲得更大的成就感，但是，這種感受最基層的員工可能感受不到，因為很多價值是需要時間累積的。我常奉勸加入聯電的年輕人，不要太重視短期的利益，聯電提供個人的「機構價值」，不是短短兩、三年就會立刻顯現，這種能量要經年累月蓄積，才會在適當的時候出現。
以我為例，十年前加入聯電時，最早的兩、三年也覺得沒什麼空間，只是當一顧問，當時聯電給我的薪水遠比我在外商公司的收入低很多，而且又遇到股市大崩盤，但是，回想起來，那段時間是我的修鍊階段，後來接下二廠廠長後，才覺得事業空間逐漸開展，若當初我無法堅持下來就走掉，現在就一定沒有機會，如果可以給年輕人一些建議，我想大概就是這個感想吧！
