「新鮮的巧克力只有台灣人做得出來，這是我覺得我們還蠻自豪的一件事。」頂著一頭俏麗短髮，宏亞食品董事長張云綺自信地說。
舉凡「國民零食」77乳加、喜餅品牌「禮坊」、新貴派、蜜蘭諾等，都是宏亞旗下產品，這家在台灣屹立46年的食品大廠，不只用口味攻佔人心，近年更把產品、包裝逐步「變綠」，不停止前進的步伐。
踏進宏亞總公司辦公室，桌上擺滿各式點心、禮盒，被員工們稱呼為「小總」的張云綺，與員工們有說有笑地現身受訪，多年前從父親手中接下經營棒至今，陸續推動宏亞走向數位轉型、發展ESG。
回想當初決定接棒的原因，張云綺透露，當時宏亞從家族企業要轉型為現代化專業經理人經營的組織，並導入一些新系統，需要一個理解宏亞過去人事物及老企業文化的人，來幫助組織調整健全。
她認為，自己最能扮演在家族成員與新找的專業經理人之間的傳承溝通角色，因此決議承擔宏亞接班人的重大任務，而這也成為影響她最重要的一件事。
一般來說，外界對於女性在職場上的表現都會有「刻板印象」或先入為主的觀念，認為女性表現可能不如男性，或是有些工作不適合女性勝任，但張云綺身為女性經營者，並不這麼認為。
職場只看能力適不適任 美育嬰假男女都可請「文化衝擊」
「對我來說男性跟女性在職場上都是一樣的，我比較看能力。」她說，父親沒有因為她是女性就給予較少資源，「所以我也是以這樣的想法，適合的人進我們公司，我沒有分男女性。」
張云綺接著說，自己不會一定要聘用男性，不論男女都很好，且她認為，有些需要花力氣的工作，男生真的比較適合，「但我覺得那不是歧視，而是那人的能力所在，可能在那位子上比較合適就讓他來做，但不代表女性不能做，如果女生來應徵剛好身強體壯，就讓她來做。」
張云綺強調，自己在工作上都是以「這個人適不適任」來看待事情，也不會因為性別而有差別待遇。
「大概20幾年前，國外就有育嬰假，男女都可以休，」張云綺回想在美國攻讀MBA時所見所聞，「那時我比較文化衝擊的是他們竟然可以這樣，我自己是女性也覺得很先進，男性也可以休讓我覺得『哇！好平等喔』的感覺。」
她說，自己攻讀MBA就專注在HR領域，HR裡一定會講到徵才面試，一定不能有歧視、不能問太私人的問題，然後從刻板印象中去決定，「那些課程至今還蠻影響我的。我覺得那概念我在美國學習時好像已經在我心態裡了。」
育有一子的張云綺說，當時在美國生孩子、待到孩子2歲半後回台灣，在美國，她覺得孩子是非常友善、有他嬰兒的權利，小朋友的福利很好，回台灣後，覺得那些是台灣比不上的，心裡會想如果要生第二胎對孩子來說不太公平。
她舉例，當時在美國還是學生，一個人拿著嬰兒座椅到超級市場購物，超級市場的購物車是公版，可以直接把嬰兒座椅卡進去，就可以一邊帶孩子一邊購物，「我兒子24歲，25年前他們這些事都已規格化，更不用說百貨公司換尿布那些都很健全。」
張云綺觀察，台灣則是在兒子小學三年級時，慢慢就有進步跟上，設置哺乳室等，並在去年起宣布，男女都可請育嬰假半年，時間點其實有些差距。
在職場上只看重能力，不落入性別窠臼，在產品生產上，張云綺也有一套自己的想法。
疫情打亂供應鏈 包材「瘦身」環保又減少浪費
她笑說，自己是做食品的，可以餵飽同事，「也真的很不喜歡浪費食物」，她舉例，宏亞原本有做航空公司機上發放的小餅乾，去年碰上疫情，原本預期能在一個月內吃完的庫存，一年都消化不完。
宏亞旗下的巧克力共和國，疫情期間因民眾無法出遊，受到不小影響；禮坊因婚宴延期或不辦，送禮需求大減，影響較大。不過，這些都在意料之中，真正讓張云綺感到有挑戰的是－供應鏈遭疫情打亂。
「以前可能3個月可以到貨，現在可能3到4個月都已經多準備庫存，時間到了貨還是到不了。」張云綺說明，製程的費用本來可以控制，因為斷鏈的關係，製程可能會失控，必須要加班或等料，造成人力閒置等狀況。
她指出，以往原物料都以新鮮、迴轉的想法進行供應鏈管理，但去年疫情打破機制，原物料備貨價格節節高升，不備會覺得成本無法管控，原物料的控制成了較大壓力，對生產也有些挑戰。
因此，去年起，張云綺開始思考，能否少用一點包材，比如箱子共用、合身一點，或盒子小一點，讓原物料價格少一點，所以今年想辦法每個盒子都少一點點，用消費者可能覺得有感又無感的方式，少一點、讓紙材費用下降。
「一來是覺得環保。」張云綺說，自己是消費者也是禮盒製造者，每年收禮時都覺得過節是一年中製造最多垃圾的時候，一直在想能否慢慢改變送禮習慣，前年起由禮坊禮盒開始，改用紙隔板取代塑膠，77乳加禮盒則將紙材修正為較合身。
在地取材「屏東可可」 新鮮巧克力只有台灣做得出來
另一方面，宏亞也在找尋有無台灣在地供應鏈，想著若供應鏈可以就地取材，就會較易取得、供應狀況也好控制，比如宏亞去年推出的77乳加新口味「屏東可可」，就是透過認識的友人找到產地，進而展開接洽、合作。
「屏東可可剛開始做的時候一直沒市場，但我覺得他們用的方法蠻好，用較精品的方式去世界比賽，可是雖有比賽的名次，在大量製造方面投資算少，所以當國外有較大廠商要跟他們採買，都覺得他們價格完全沒競爭力。」
張云綺透露，當時找到屏東可可時，友人希望宏亞可以穩定支持、而非一次大量購買，避免產銷不平衡，她認為，如果給予支持後量有上升，農夫們知道這是自然的狀態，就敢投資一個較有效率的生產方式。
而要一次承諾大量的只有77乳加能辦到，宏亞於是自去年起購買屏東可可雙堅果，研發時調和其他可可豆，且77乳加價格較為平實較好入手，讓更多人都可品嘗到屏東可可。
談及產品加工，張云綺直言「其實工業製程不是不好，像我們公司機器全都是世界名牌，等於世界怎麼做巧克力我們大概就怎麼做」，因此有時進行盲測時，她認為宏亞的巧克力CP值超高，甚至贏過歐洲進口品牌。
「因為我們巧克力有個優勢－新鮮製造。」張云綺笑說，食物風味會隨著時間遞減，國外進口的巧克力會碰到海運問題，從製造到上架可能已過了2個月，宏亞做出來到包裝上架，1個月就可讓大家嘗到新鮮可可膏的滋味，是國外品牌的巧克力辦不到的事情。
打造「宏亞綠工廠」從裡到外都環保 廢料花生膜變出新價值
或許是使用進口機器生產，連帶受到歐洲環保概念影響，宏亞約在1992年起就開始做起能源循環，像是把生產製程的廢熱回收，用來保溫巧克力的管線、當洗滌水，或是製造冰塊，白天高峰把冰塊當吹風，讓空間較涼快等，參考國外做法去做。
打造宏亞綠工廠時，環保觀念技術已較發達，在原始設計時就想過建築採光、厚玻璃，要讓光線可進來、冷氣不要出去，並採用雨水回收澆灌園區植栽；頂樓空間閒置，自建太陽能板「所以再生能源現在已占總能源的27%。」
「其實我們很早就開始做這些事情，這幾年覺得數字看來不錯，但當初建時覺得都是資本支出，很多人就說能源會越來越貴，只是也沒反映出來。」張云綺認為，台灣能源相較世界是便宜的，會覺得一直這樣使用能源其實不太對就開始做。
從包材、原物料到能源，張云綺說，她的目標是盡量減少浪費、減少廢棄物，平時生活中也積極落實，午餐5個人吃就叫4個便當，盡量不浪費，而這些觀念都是ESG帶來的轉變，「我自己在生活上會感受社會跟你的關係，當一個經營者跟社會環境的關係要變好的話，你也該做這件事。」
值得一提的是，77乳加每年使用大量的花生，花生仁上的那層花生膜，過往都被視為廢棄物處理，一次機會下發現它其實是種中藥材「紅衣」，索性利用花生膜給土壤，還做到魚菜共生，改良去發酵膜讓土壤變得非常肥沃。
「員工就把那土壤拿去公司旁邊的農地種菜，發現菜長得超好。」張云綺笑說，發現土壤很有價值，想說有無辦法拿去變成肥料再賣出去，後來想說產品需要花生，回到產地看對花生的影響，發現花生也長蠻肥。
只可惜量不夠全部花生使用，目前計畫讓巧克力共和國，未來能使用肥沃土壤種出來的菜製作遊客的午餐，慢慢把巧克力共和國的內容更加與綠工廠連結。
最後，張云綺感性說到，「我其實對未來沒有很失望，雖然疫情發生，可總覺得冥冥之中好像有些事情，像是我們提早數位化，很快就可居家辦公，somehow也保護了員工；做類似ESG循環等事，就覺得應該要省錢，這幾年好像變成應該做的事情，不過跟著時代一起進步這是真的蠻認同的。」
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