永續供應鏈管理怎麼做?

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2020-05-27 09:45

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在推行永續時，會發現「永續」並非只要自己做好經濟、環境、社會面的管理就可以了，來自於供應鏈的因素也會間接地影響我們組織造成的環境與社會衝擊。舉幾個例子，環境面來說，產品製程中的碳足跡，也許有一大部分是來自我們的上游廠商或物流；社會面來看，代工廠是否有依法保障員工的權益，還是壓榨勞工的血汗工廠等等。

談到傳統的供應鏈管理，或是供應商評選時，常不脫QDCS，也就是品質、交期、成本、服務四個面向，而永續供應商管理，則是在這個基礎上，再加上環境(Environment)、社會(Society)、治理(Governance)ESG 三個面向的考量。

換句話說，我想要合作的供應商，不僅僅是可以提供我符合成本、價格、品質要求的產品與服務，也期望它的產品服務能夠符合我對 ESG 的期望。

推行動機

企業為什麼要做永續供應鏈管理？除了背負起企業社會責任外，從內外部也都會有一些不同的推力在促成企業將供應鏈納入永續管理的範疇中，但其實這些不同的推力都隱含著一個相同的概念 — 「風險管理」。以下列舉幾個常見的推行動機：

1.風險管理
新聞上不時可以看到，因為供應商管理發生問題，但卻追溯到組織本身的案例，例如
→廢棄物處理廠商沒有依法處理有害廢棄物，而是在某處亂倒或違法存放
→食品供應商用了過期原物料
→供應鏈員工罷工影響生產與營運
→血汗代工廠員工在衣服標籤上留下求救訊息被消費者發現

以上事件都是上游供應商沒有做好在環境保護、員工照護等等的管理，進而導致組織營運或商譽上的負面影響。

2.客戶要求
客戶的永續要求在製造業應該是常見的推力之一，尤其當客戶是歐美的品牌大廠，在歐美消費者的期望下，品牌商常會要求一階以上的供應鏈透明度，台灣的代工廠們則需要進行供應鏈管理，來協助取得供應鏈上游的訊息。而客戶之所以會有在向上游管理的期望，不外乎就是希望可以取得供應鏈的管理資訊、降低複雜供應鏈中隱藏的風險，以免影響營運或營收。

3.競爭優勢
為與競爭者的產品服務差異化，與供應商進行技術上的合作，提出更環境、社會友善的產品服務。

4.法規限制
如產業碳排上限、營運需取得的環境、勞安認證等。

理解動機之所以重要，是因為動機隱含著我們推行永續供應鏈想要達成的目的，而在之後不管是要決定管理的範疇、ESG 重點、推行的力度等等，都需要依據我們的目的來做相對應的規劃。

那當決定要將 ESG 納入採購與供應鏈管理，該做的改變有哪些？

管理範疇

資源與時間有限，並非所有企業都有足夠的心力可以對所有的供應商進行齊頭式的 ESG 管理，那到底什麼樣的供應商需要被納入管理？在這邊也介紹兩個分類管理的概念，關鍵供應商與高風險供應商：

1.關鍵供應商：就是對營運而言最「重要」的供應商!
組織應依據自己的產業、商業模式、營運目標來定義自己的關鍵供應商，並考慮可投入的資源抓出合宜的供應商數量，一般常見的「關鍵」定義有採購金額高、產品服務難以替代等等，組織應該要列出這些條件來限縮出對營運衝擊度最高的廠商。

2.高風險供應商：就是最可能造成嚴重營運衝擊的廠商!
若是一家管理制度很完善，營運也十分穩定的廠商，即便採購金額很高，也許也不需要我們太多的介入。想像一些品牌廠，規模可能比台灣很多企業都大，即便我們向他進貨，他是我們的供應商，我們也不須將管理的資源過多的投入。因此，透過永續風險評鑑，經由經濟、環境、社會的指標，來評估出哪些廠商的管理現況落在高風險值域內，需要投過改善計畫來要求其進行輔導調整。

在定義以上供應商的時候，也需要考慮供應商產業的類型來調整篩選的定義，建議可以先從採購支出分析的結果先將供應商進行簡單的大產業分類，在依據每個大產業來訂出各自的門檻與定義，才不會最後分析出來的都只有同一類的廠商！

管理手段

確定好需要管理的廠商範圍後，應該做些什麼呢？

修改選商流程，在 QDCS 架構上加入符合組織需求的 ESG 標準，用 ESG標準篩選合適的供應商，如產品服務需取得環保認證或標章、產品須能百分之百回收、近三年沒有重大環境社會裁罰、保障員工人權等等。
進行供應商 ESG 審查，透過向供應商索取資料，來增加供應鏈透明度，要求供應商說明它在 ESG 面相所做的努力與管理。如文件資料審查、派員至廠商所在地進行 ESG 實地訪查等。
訂定 ESG KPI 與管理目標，並定期進行管理追蹤。
修改或制定內規，讓內部請購單位以及採購員了解，在進行採購程序時，應納入的 ESG 考量。包含採購辦法、供應商管理辦法、供應商管理政策等等。
修改或制定外規，讓供應商了解我們對他們的期望。包含供應商需要簽署的聲明書、制式合約等等，應該將環境、社會、治理面的內容納入，說明要成為與我們組織合作的供應商，應該達到什麼標準。