疫情黑天鵝來襲，企業淘汰賽提前開打！當中國人流、物流斷鏈，世界加速供應鏈移出中國，誰會被淘汰，誰又能抓住亂局中的新機會？
武漢肺炎後，蘋果要求供應鏈廠商至少要在兩個國家擁有生產基地；中美貿易戰後，台灣成為轉單效益受惠國，能接急單、短單企業，就擁有下一波成長機會。
當生產基地與市場遍布全世界，當訂單是少量多樣又得快速出貨時，企業主必須加速轉型升級才能存活。
「以前，企業主在談總部功能時，會說製造總部、營運總部。但現在，應該是說『數位總部』。數位總部代表數據在台灣、決策都在這，價值也在這。」輔導台灣許多企業的二代大學創校校長陳來助解釋，善用數位化工具，加速流程效率與決策速度，讓位在台灣的總部運籌帷幄全世界。
因應短鏈、急單、客製化需求 拒絕數位轉型，恐成下一波「企業淘汰者」
過去兩年，由於數位科技成熟、成本合理化，以及從長供應鏈到短鏈革命，短單、急單與客製化大量出現等全球競爭環境變化，數位轉型（Digital Transformation）幾乎成了企業全民運動。
「不轉型，會被淘汰！」原本輔導中小企業二代順利接班的陳來助，發現年輕一代企業主共同的難題就是「數位轉型」。「轉型要知道自己現在在哪裡，未來要往哪裡去？但是很多企業並不知道。」避免做錯一次決策，數位進程倒退兩年，反而產生更大的阻力。二代大學因此帶頭打造平台，「如果要做數位轉型，大家一起來打群架，這也是我們成立『台灣數位企業總部聯盟』（TDEA）的意義。」
2月26日，包括海陸家赫總經理曾煥龍、安口食品機械總經理歐陽志成、創維塑膠總經理林毅桓、祥圃營運長吳季衡與豐藝電子董事長特助陳少翎等八家聯盟成員，不同行業企業二代佼佼者，正聚精會神盤點各自的數位轉型需求，「用過去方式繼續做，遇瓶頸，希望能學習數位總部不同領域的經驗，找出沒想到的點子與合作機會。」陳少翎說。
其實，台灣數位企業總部聯盟，只是全世界各行各業瘋數位轉型的縮影。
依據勤業眾信最新數位轉型報告，美國企業2019年平均投入數位轉型預算年成長25％，報告也發現，企業數位化成熟度愈高，財務績效也愈好：約有50％企業高階主管表示，其淨利率與營收高於產業水準，至於數位成熟度較低的企業，則僅17％和19％認為其淨利率與營收高過業界水準。
反觀台灣，多數企業主雖然知道數位轉型很重要，但真正付諸執行的卻不多。2017年，微軟針對台灣百大企業主調查後卻發現，儘管台灣有高達83％企業主認為數位轉型是致勝關鍵，但僅有23％有完整數位轉型策略並開始執行，低於亞太區的29％。
據陳來助第一線觀察，他認為台灣中小企業大約只有1成多準備好，有6、7成處在轉型焦慮不知道該怎麼辦，另外一成多的企業完全無感，認為數位轉型與自己無關。
視企業體質制定方針 數位轉型重點在「轉型」，不在「數位」
這，與台灣企業對數位轉型的定義模糊、錯誤認知有關。
清華大學工業工程學系、工程管理學系講座教授簡禎富提到多數企業主的盲點，「關鍵在目標是放在數位，還是放在轉型，如果企業組織根本目標在轉型，數位只是工具，轉型還是要從基礎扎根、按部就班，不可能有捷徑一步到位。」
對此，陳來助說，台灣不少傳產企業以為「只要買機器人就叫數位轉型，錯，所以大部分（企業）失敗。」機器手臂頂多算是第一步的數位化或數位優化，還不到數位轉型的階段，「數位轉型只談數位工具是錯的，真正的重點在轉型。」轉型包括作業流程、組織架構的調整，甚至人員要重新進行訓練，進而創造新的商業模式。
「數位轉型的核心，是減緩自己被淘汰的機率，主要目的是為了更好地經營『顧客』，新技術與工具只是手段。」台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授黃俊堯說。
凱絡媒體商務長陳顯立也強調，數位轉型是換軌升級的概念，目的是創造新生意，而不來自於傳統思惟上的不斷優化，「數位化、數位優化與數位轉型是不同的3件事，如果都用一樣的邏輯去思考，是完全行不通的。」
當台灣還在起步，國外已經有不少利用數位轉型，甚至彎道超車成為市場競爭霸主。「快扣」（Fastenal）和「1元刮鬍刀俱樂部」（Dollar Shave Club）是經典案例。
傳產、零售業「虛實整合」 快扣設螺絲販賣機，百思買搶線上訂單
成立於1967年的快扣，是北美最大的螺絲、螺帽經銷商及零售商，過去快扣就像大多數的零件代理商等待客戶下單、出貨。2008年，快扣這樣看似玩不出新把戲的傳統企業，也開始做數位轉型，他們開始在客戶的公司裝設螺絲販賣機（Fast POD，Products-On-Demand），客戶不用再透過電話下單，只要動動手指點選販賣機上的按鈕，即可解決零件需求。
螺絲販賣機不僅讓客戶減少庫存，也減少單次下單量、用多少、買多少；對快扣來說，省去繁複的訂單處理流程，還能透過販賣機的數據掌握客戶的消費行為，提前了解客戶針對不同產品的需求。螺絲販賣機推出以來，安裝數量在北美地區已逾10萬台，估計每年貢獻營收達2億美元。
至於，美國刮鬍刀新創公司1元刮鬍刀俱樂部，則利用嶄新的商業模式，翻轉看似平凡的刮鬍刀事業。
「你真的認為你的刮鬍刀需要震動把手、10個刀片以及發光功能嗎？你帥氣的爺爺只需要單刀片的刮鬍刀，也可以把鬍子刮得很好看！」該俱樂部成立於2011年，創辦人杜賓（Michael Dubin）發現市面上的電動刮鬍刀價錢太過昂貴，不只自己拍線上廣告，賣起傳統單片式的刮鬍刀，還大搞訂閱制，只要消費者每月付10美元，刮鬍刀就會宅配到家門口。
沒想到這個創意，不僅改變了長期以來民眾到實體店面購買刮鬍刀的消費模式，還因不需在實體門市上架而省下通路鋪貨成本，加上產品本身單純，也降低了研發與行銷費用。2016年，1元刮鬍刀俱樂部年營收突破2億4千萬美元，同年7月，聯合利華（Unilever）更砸下10億美元收購。
藉數據分析了解目標顧客輪廓，老協珍再與指標品牌異業合作，不斷替顧客創造新的購買理由。（攝影／劉咸昌）
四大面向切入轉型優化 新科技檢視重複人工，提高人均產值
轉型最理想的結果，是達到商業模式創新，需要時間摸索。「公司資源有限，從哪裡開始數位轉型？優先順序很重要。」陳來助說。
事實上，除了從數位化、數位優化、數位轉型等縱向時間軸發展階段來看數位轉型，企業也可從組織結構調整、營運流程優化、行銷與業務、創新與研發四大面向切入，藉此獲取新客戶、新市場、新通路的數位轉型功效。
先看組織結構調整，降低企業成本、提升效能的輔助功能。「流程機器人（RPA）不只降低企業成本，關鍵是透過新科技重新檢視既有的重複流程，讓人去做更有價值的事、提高人均產值。」勤業眾信風險諮詢服務執行副總經理溫紹群指出，目前流程機器人正廣泛地運用在他輔導的大小企業中，協助優化流程。
舉例來說，某家國際生意往來頻繁的台灣科技公司，過去員工出差要找人資訂機票，去年導入流程機器人後，在桌面程式輸入出差日期、城市、回程日期，「虛擬旅行社」就會自動比價、下訂機票，除了可減少人資的人力投入，「落實成本控制，使公司整體出差機票費用下降，概估下降百分比，依照季節與航班約有15％到20％左右。」他透露。
再看生產、服務鏈與數位科技結合，提高產量與獲利的營運流程面向。如自行車踏板隱形冠軍台萬工業，從2013年開始積極導入產線自動化，過去一條產線要40人，現在全自動只要2人，缺工不再造成臨時接單的困擾，成了未來「數位總部」成形的第一塊拼圖。
產品及市場定位為首要 老協珍攻年輕族群、邀部落客試吃
接著，行銷與業務面向，則是運用數據科學、數位行銷等方法精準鎖定客群。
陳顯立強調，所有傳統行業在接觸數位行銷最大的問題，並不是數位工具或方法，因為工具與方法市場上太多了，一定可以找到適合的，「比較大的問題是，是不是夠了解自己的產品定位與市場定位。」
老協珍的轉型思惟，是順應年輕人不煮菜的時代變化下，找到自己的利基點。「品項要轉型，第一個就想到高級食材連結度高的佛跳牆。」老協珍公關協理丁懿娸說，佛跳牆是公公與先生不約而同提出的點子，至今精補類的品項包括熬雞精、人參精，節令性的則有佛跳牆、燕窩月餅與鮑魚粽，「不會隨便亂做，一定跟我們的強項可以做連結，才會借力使力堆疊上去。」
目前老協珍推出新品已經累積一套成熟SOP，新品上市前找部落客試吃，基本上網路都有上百篇文章只是第一步，等消費者一看到明星代言廣告，上網蒐羅，看到意見領袖推薦會更增加好感。
從數位行銷切入、找到新客戶，「我們全年齡層都必須拿下！」丁懿娸不諱言，老協珍透過經營各品項異業合作等靈活操作，達到各年齡層的普及化。舉例來說，一開始經營電商，消費者年齡層約40歲，隨著主攻年輕人的熬雞精上市，年齡層拉低到25歲。
老協珍公關協理丁懿娸（右二）強調，「數位行銷做再強，也只能讓消費者買第一次，產品力才最重要！」（攝影／劉咸昌）
提供「舒服的諮詢服務」 人生設計所「只答不賣」保險產品
至於創新與研發，是透過更有策略的研發，達到更有意義的創新。
想像一下，一家壽險公司既有的客戶約300多萬人，其中有260萬人可能7年、甚至10年以上沒有任何新契約的關係往來，這是57歲的新光人壽遇到的挑戰。
「如果不在年輕族群破釜沉舟轉型，有可能以後業績會斷崖，老闆（指新光金控暨新光人壽董事長吳東進）有看到。」新光人壽保險小舖推展辦公室專案協理顏睦原表示，問每個人為什麼不喜歡保險，答案很簡單，怕被推銷，不舒服。就算要尋求服務，台灣過去沒有一個地方可以安心走進去諮詢，不用有壓力，拍拍屁股就離開的地方，但是日本的「保險小舖」就提供這樣的場景。
顏睦原2017年赴日本考察，找來勤業眾信團隊規畫，新光人壽副品牌「人生設計所」2018年在台北車站前正式開幕。
店外數位面板賽車遊戲，吸引年輕人停下，「玩遊戲過程置入保險概念，玩卡丁車要避開障礙物，等於規避風險概念。」新光人壽保險小舖推展辦公室企劃組經理闕澄雅說，一般業務員以業績為導向，這裡則以諮詢服務為導向。
進到店舖內，還有一套自行開發的App，輸入年齡、收入、準備進入的人生階段等個人資訊後，系統就能量身打造專屬的保險規畫與建議。
「儘管有這些數位科技引導，客戶進來還是覺得你就是要賣我保險，就是要賺我佣金，怎麼辦？」顏睦原直言，很怕外界以為改一下數位科技，就叫轉型，「我們真的跟老闆說服很久，徹底去改。」最關鍵的是，這間店不掛業績，員工的KPI來自預約諮詢人數、諮詢滿意度等，而非初年度保費等業績。
他補充說，正因不綁業績，自己在內的人生設計所員工可以真心替客戶著想，規畫最適合的保單，甚至如果其他家保險公司的條件更佳，也都直言不諱，「我們要客戶滿意度，如果客戶知道你為了業績騙他，那更慘，就算把客人推走，他還是很信任你，會幫你介紹客戶。」
新光人壽保險小舖推展辦公室專案協理顏睦原（左二）說，不是導入數位科技就叫轉型，而是KPI、商業模式都徹底改變。（攝影／蕭芃凱）
保單購置年齡層降低 新客源創造高業績，前景看好
數字會說話，去年台灣壽險業平均淨推薦指數（NPS）為負25％，人生設計所卻高達90％，且一年多來，沒被申訴過；儘管非業績導向，但去年全年轉換率達18％，這個數字是新光人壽再開發既有客戶的兩倍。
顏睦原也透露，去年，兩家店新年度保費收400萬元，其中保障型商品超過80％，以平均繳費年限20年計算，等於為公司未來20年創造8千萬元保費，且客戶中位數37歲，年齡也比新光人壽的45歲降低了8歲，「從生命週期價值（lifetime value）來看，我們這裡成交年齡顯著降低，對公司未來是好事。」
別看這些國內外成功案例就以為數位轉型很簡單，背後其實仍有不少困難。
「所有的阻礙其實都在『人』身上。」黃俊堯觀察，數位轉型牽涉到組織結構、組織內部抗拒，以及是否具備數位人才等人力資源議題。
企業必經6大轉型痛點 隱性知識顯性化、數位化、改變DNA
顏睦原更不諱言地說，「我們店鋪裡沒有任何新光人壽LOGO，老闆走進來問，為什麼都沒有？『董事長，你寫了就不會有人進來！』直接跟他這樣講，難度最高就在這。這還不包括打造軟硬體花了3千多萬元，一個月租金約35萬元，等於一開幕就在燒錢……。」
陳來助進一步歸納出企業主面對數位轉型的6大痛點：第一，有沒有執行數位轉型決心的「總裁的心」；第二，眼界能否看透組織要怎麼設計、流程如何重整、利用數位轉型達到新的商業模式的「總經理（企業二代或執行長）的眼」；第三，「高階主管的腦袋」。
第四是「老師傅的手」，關鍵是把長久經驗累積而來的隱性知識顯性化，再讓顯性知識數位化；第五是「基層團隊的腳」，因為組織的創新要大家一起做，不是只有上層在喊口號，團隊的腳一定要跨出去做嘗試；第六則是「數位DNA：不再是製造思惟了，而是新的商業模式，我們現在面臨的是要改變DNA。」他這樣解釋。
正因為企業數位轉型最重要核心是制定出轉型的願景，以及轉型的目的與方向，也因此，在跨越6大痛點前，必須先執行「數位健檢」（詳表），檢視企業處於哪個階段。
唯有知道自己在數位轉型是屬於哪個階段之後，才知道要往哪裡走，而非只是盲目地跟著別人做，也才有機會在最快速變化的市場中，決勝數位總部！
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