詩肯集團6年前獲利達到最高峰後，即遭遇瓶頸，為尋求突破口，詩肯董事長林福勤改變策略，透過併購平價品牌，導入到台灣市場，希望一舉大幅度打開新客群。
來台近30年的詩肯柚木董事長林福勤，靠著開拓據點的經濟規模手段，衝出台灣最大柚木家具通路商，若要說他在台灣創業過程，第1次面臨危機是在登台初期，就遇到兩岸台海飛彈危機，當時市場信心崩盤，卻也鍛鍊出危機入市的膽試，如今，第2次危機則是台灣消費結構轉變，當高價品牌買氣鈍化，林福勤這回選擇展開併購。
今年4月中旬，詩肯宣布以2.28億元併購NOVA。這回併購是企圖解決詩肯的最大痛點─受到高價市場消費動能疲軟的影響，既有的品牌定位，已無法擴展客群。
闢新市場 主打低價、多樣
1位家具通路商分析，過去中高價位家具的消費族群為高階主管、軍公教人員，又以軍公教人數較龐大；不過，近年來的年金改革影響退休軍公教的荷包，導致購買價格與更換頻率呈現雙降衝擊。以詩肯的業績表現來看，去年度營收17億元，年減6％，獲利1.7億元，衰退23％，足見年金改革的衝擊，對詩肯造成不小壓力。
林福勤坦言，當初低估年金改革帶來的負面影響，為了彌補缺口，現在正在加強銷售能量，例如，在百貨通路舉辦快閃店等或是推出新品次數增加，目的是讓這群不願消費的客群，再度回到店裡。
不過，消費主力族群購買意願下降，取而代之是另1個市場正在崛起─新婚家庭、首購族，這塊市場的消費特性是，購買單價較低、購買頻率較多；業內人士分析，30至35歲的年輕世代挑選家具，注重款式大於耐用程度，用壞了再買，已是年輕世代的消費習慣，因此多半會選擇購入便宜產品。
家具業者都看到新興市場，例如去年底特力集團與中國電商巨頭淘寶合作，開出新品牌Taobao×Hoi智慧門市，為了就是搶食中低價位家具商機。
林福勤同樣注意到這股新商機，無奈的是，詩肯品牌卻無法跨進這塊市場，他分析，台灣家具市場規模約1000億元，詩肯在台經營26年，年營收17億元，市占率頂多近2%，如果繼續使用現有品牌，是無法擴大客群。因此他啟動併購計畫。
「用飛機座位來比喻，詩肯柚木就好比商務艙，商務艙客人需要細緻服務（例如依據不同坪數，給予不同建議的家具），以及專業解說（原木品種與來源），而NOVA就像是廉價航空」。
也就是說，產品單價愈高愈需要服務品質，背後牽涉到銷售邏輯跟著不同。「至於廉價航空，只要接地氣就夠了。」所謂接地氣，就是入門價格與賣得動的款式，林福勤這樣認為。
詩肯的平均單價約2、3萬元，而NOVA則落在4、5千元，僅是詩肯的1/5，在價格具有競爭優勢；至於銷售模式，NOVA採取大賣場大量款式銷售，而詩肯則是傾向街邊店精品路線，兩者定位不重疊。林福勤認為，NOVA可打開詩肯無法接觸到的客群。
資源整合 攬人才增強實力
分析NOVA的經營效率，商品平均周轉天數不到兩週，足見NOVA選品力相當強，才能帶動每件商品幾乎是熱銷款。
此外，NOVA過去3年獲利水準約5、6千萬元，透過收購公司快速認列收益，成為詩肯今年新成長動能，讓母公司財報數字更好看，等於是還沒在台灣開店，就有獲利貢獻的能力，堪稱是一舉兩得。
值得注意的是，NOVA在台布局一事，將交由NOVA經營團隊全權操盤，林福勤寧願將開拓主導權交出，只選擇從旁協助物流與金流等行政作業。
問起林福勤為何敢把台灣市場交給NOVA團隊，他說，全世界最難經營事業的地方就是新加坡，因為人口少、開銷貴、利潤低，但是NOVA的平均毛利率有5成，足以想見競爭力相當強。
林福勤特別看中NOVA創辦人翁國明（Ivan）的能力，他舉例，詩肯印製名片的時候，頂多在台灣貨比3家，從中找到報價最低的廠商；但是Ivan可以比到海外去，甚至跑到中國找到最便宜的報價廠商，「Ivan成本管控能力相當強」，這是詩肯所欠缺的部分，藉由併購手段網羅人才，不失為快速增強實力的方式之一。不過話鋒一轉，他笑著說，「其實Ivan很像年輕時候的我」。…(本文節自財訊585期，詳全文)
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