「這是一場在轉型與倒閉間掙扎的殘酷賽局，」台灣本土女裝品牌 So Nice、信宏國際總經理李宥宏回顧自 2010 年起，平價時尚品牌 Zara、Uniqlo 接連攻台後，台灣本土服裝品牌業者所面臨的共同挑戰與困境。
成立於 1996 年的 So Nice，是父親李仲周的心血，在面臨外商的強大挑戰與父親準備退休的情境下，李宥宏於 2012 年回台接班，歷經 7 年的轉型、虧損、瀕臨倒閉與謀求生存的商業生死戰，終在近年繳出不俗的成績單，以 2018 年營收約 10 億新台幣來看，相較接班時成長近一倍，其中部分更來自李宥宏戮力經營 3 年左右的數位通路。
曾屢開店面卻慘賠千萬，忍痛止血轉攻線上
回到 2012 年，當時李宥宏甫接下重擔，首要目標即是提振品牌營收。他盤點現有門市，認為布局內缺乏 「社區型」 據點，於是在全台四處尋找適合地點拚命開店，「我只想著多開一間店，就多一間的業績，認為這樣公司就會成長，」李宥宏形容那時的自己「很嫩」，忽略了營業與人事成本。
展店的結果不如預期，當時門市從 80 餘家成長至上百家，營業額是衝高了，但利潤不升反降，低坪效的門市，反而成為經營的壓力。
2014 年，李宥宏決心 「斷臂」 求生，逐一收起大商圈的高租金店面，一下收掉近 20 家店面，這一開一關的營運策略，讓品牌連續 4 年都賠上幾千萬 ，李宥宏繳了昂貴的「學費」，但也逐步釐清營運策略的重點。
「說實話，那時是在拚公司先倒閉，還是改革先成功，」拓增店鋪不是辦法，迫使李宥宏必須不斷重新思考營運方針，2015 年他重開兩大策略， 一是從產品更新速度下手，二則是新增虛擬通路，並整合虛擬和實體通路。
業績再差，擺在架上的產品數量還是不能少，他觀察，Zara 最快可以在 14 天內生產出新品上架， 讓消費者保持新鮮感、有固定回流的理由。 因此，即便帳面上已經虧損，李宥宏咬著牙也要讓門市新品只多不少，甚至逐步增加每季新品的數量，讓商品跟緊流行，消費者隨時有新貨可挑。
為達目標，李宥宏與採購團隊每月一到兩次輪流飛廣州、香港、日本及韓國，每次採購 30～50 萬元新台幣的新品回來研究；為追上 「快時尚」 腳步，李宥宏也重新調整生產方式，過去一個款式從設計到上市可能需要半年時間，他盡力縮短至 2～3 個月內，縮短設計、打版與生產的時程。
而當最「新鮮」的商品送抵門市後，仍須仰賴銷售人員的服務能力，才有可能讓消費者埋單。
每周二上新品，店鋪銷售人員每周三都必須回傳 5 套自己的搭配，作為個人的銷售 「主攻」 ，緊接著在每周五公布每款的銷售數字，「從數字就可以反映你有沒有挑中夯品，」藉此磨練每個銷售人員對於「爆品」的敏銳度。
「客人只會給你一到兩次的推薦機會，你必須先從暢銷商品開始介紹。」
磨練店員穿搭輔以分紅制度，實體店營收回溫
再來，當實體門市拓展受限，李宥宏決定進一步發展新零售通路。2015 年，他架設官網與 App，消費者可以在門市試穿後官網下單、也可以在官網上先追蹤自己喜歡的商品，到門市告知會員身分，請店員協助尋找。
店員會想要讓消費者下載 App 來分享利潤嗎？這是李宥宏的第一層考慮，他先用「分紅制度」鼓勵店員推廣。
「說服人有各種方式，但不脫讓他們看到利益與獲得認同。」
剛開始李宥宏不只在教育訓練的場合裡，向所有員工推廣 App 下載與實體門市結合的好處，也先從幾間店下手做示範。
「一開始下載量就衝起來，示範店開始領到分紅，」初步成果對其他店員來說便產生誘因，推行就變得順利，而李宥宏指出， 現在光是從實體店導流到虛擬通路消費的業績分紅，平均每人就可以多領一個月的業績獎金。
「對的事情用講的不一定有人相信，直到有了成果，事情才會被相信是對的，這就是零售業殘酷的地方。」
淬煉 7 年經營心法：先算輸，再想贏
數位通路成果逐步反映在營收上，至今單月可創超過 2000 萬營收，占整體營收近兩成。李宥宏也同步調整門市設計，他擴大試穿空間，鋪上柔軟的厚地毯、擺上沙發，以及一面闊如牆面的試穿鏡，營造舒適與奢華感受，勾引消費者回到門市瀏覽，讓實體通路業績同步成長。
「先算輸，再想贏，」 這是李宥宏淬煉 7 年的經營心法，假設執行某項策略可以為品牌帶來不可預測的利益，但「最差的結果我卻輸不起，那寧可不做，」或許也正是因為這樣的經營理念，才能讓 So Nice 愈走愈長久。
李宥宏
1983 年生，美國伊利諾大學厄巴納香檳分校（University of Illinois at Urbana-Champaign）電機碩士，曾任南京台灣名城總經理特助。
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（本文經授權轉載自《經理人月刊》2019年 5 月號，未經授權禁止轉載。）
