「PND對我們來說是水到渠成，技術上早有布局，Enabling Technology（使產品能商業化的促成科技）皆剛好成熟到可用之地步，比如GPS成熟技術、電子、IC、機構零件微小化，省電技術、可導航地圖等。」Garmin董事長高民環強調，自己是工程師背景，公司產品開發計畫，一定問這幾個問題：「為什麼要有這個產品？」「為什麼Garmin可以做這樣的產品？」「人家為什麼非買我們不可？」
產品至上的策略，同樣在健身和戶外穿戴式產品，發揮得淋漓盡致。
「如果你是專業跑者，買支Garmin手錶的決策並不困難。跑者和登山者對它有高度忠誠，他們知道它的功能。」《富比世》報導曾引述一位分析師的評論說，「和其他產品相比，Garmin許多裝置防水、擁有更長的電池續航力。」
在台灣，我們問了Garmin使用者，確實得到不少正面的回饋。「Garmin是運動穿戴龍頭品牌，市占率很高，沒看過我的戶外運動同好用別的品牌。」玩三鐵的瑞銀台灣區財富管理董事總經理張凌雲是該品牌三鐵錶的愛用者，他在新品上市銷售前搶先上網預約，就為了第一時間拿到新錶。對他來說，電池續航力跑全馬絕對沒問題，防水和耐用都比其他品牌佳。
收藏不少勞力士在內名錶的專職投資人陳建廷，現在則改戴起Garmin。他說Garmin可以記錄很多運動數據，在三鐵和跑步圈很流行，還可以綁一卡通等服務，電量也夠，相關紀錄功能齊全，「戴上還有點運動咖、陽光的形象。」
反映在銷售上，去年，穿戴式裝置等戶外、健身產品線，挹注Garmin近十七億美元、等於約五成營收來自於此；相較十年前，這個數字不過只約一成。
從時間點回推，如果它今日在穿戴式裝置的成功，並非車用市場衰退後才大舉轉型，套句高民環所說的，其實是「每一次的轉進，都是小碎步前進。」在第一名時仍然一步一腳印地持續布局新技術。只是，這樣在晴天準備下雨天的危機意識，卻又從何而來？
「Garmin的危機感，與我和Gary兩人的背景相關。」高民環如此解釋。
原來，三十年前公司創立時，高民環四十歲，他的創業夥伴Gary比他還大十二歲，對方在航空、航海產業擁有幾十年經驗，深知單靠GPS一樣產品，不可能在專業市場取得主導地位；加上Gary經歷過數次全球經濟及產業的大起大落，「生於憂患」的危機感更是油然而生，兩人早就確立必須兼顧市場及產品線多元化的重要性。
另方面，「我從導航研發起家，本來就知道導航領域產品種類的多樣化及運用的廣泛性。所以我們兩人一開始就不謀而合立下了在全球航空、航海、汽車、戶外成為領導者，以及（研發）飛機上、船上、車上、手上所有裝置的宏願。」高民環說。
王正偉形容，Garmin從創立之初就具備「走鋼索的勇氣」，不怕挑戰別人不敢嘗試的利基市場。走鋼索意味著兩件事，第一，要能走得穩又利索，必須具備高超的技術；第二，不是人人都敢走鋼索，代表擅長走利基市場的Garmin能排除自知能耐不足的競爭對手。
善用「走鋼索的勇氣」 五大版圖橫向擴展、創新技術
然而，在走鋼索這種「求難不求易」的策略下，Garmin也因此不斷為墊高競爭者門檻，愈發激出成長潛能。
加上一旦走過，市場跟隨者開始搭起第二條、第三條鋼索，最後變成一座吊橋時，市場已愈來愈大，同時Garmin又走向另一條鋼索。「我們是第一位探勘者，累積了比競爭者更多的經驗與能量，在市場面臨各種情況的對應力，就是我們的優勢。」王正偉這樣描述。
一步一腳印依循創業時立下的藍圖，高民環既在航空、航海、汽車、戶外、健身等五個市場領域橫向擴展產品線，又深化垂直整合的產品技術創新及優勢。
內部缺少的關鍵技術，就用外部併購補足。舉例來說，稱霸戶外運動穿戴裝置領域的Garmin，一八年就新併購了荷蘭室內智能訓練器材商Tacx，悄悄朝室內訓練領域技術練兵，這同樣是懂得在晴天為下雨天做準備的實例。
持續投資未來，讓Garmin從初期每年四到五個新產品，目前進階到每年維持近百個產品計畫，不過研發占比也因此節節上升。一八年，Garmin研發費用占公司總營收十七％，至少是台灣企業平均的五倍，這是Garmin技術持續維持優勢的關鍵。
湯明哲不諱言，持續布局研發和品牌的重要性，正是Garmin台灣企業的最大啟示。「台灣企業經營成本至上，不肯做研發、品牌，當然沒辦法競爭。」
深耕特定受眾贏口碑 社群經營行銷、運用數據分析
值得注意的是，走上「B2C」後的Garmin，在經營品牌與消費者溝通的策略並不生澀，也採「小碎步」前進。國際品牌透過大砸廣告預算、建立品牌知名度，Garmin則是從深入產品所對應的消費社群，提供產品體驗各個擊破、深耕市場。
比如為了耕耘馬拉松市場，Garmin設立Runner Club耕耘與跑者的關係，透過社群的體驗口碑，建立產品影響力。亞洲區行銷協理林孟垣回憶，跑界年度盛會之一的「戈壁挑戰賽」，Garmin不僅贊助產品，更貼心開來兩卡車的「大西瓜」，在跑到汗水淋漓時，咬下一口沁涼西瓜，Garmin的品牌形象也跟著植入跑者內心。類似在高爾夫、三鐵、潛水等特定市場，皆採經營社群，以體驗式行銷來建立消費者口碑。
林孟垣透露，Garmin的穿戴式產品迄今累積「近三千萬的活躍用戶」，這些用戶的各類攝氧量、心肺、重訓、騎乘等與健康、運動設計有關的大數據，都成為Garmin了解客戶，甚至是據此設計新功能的無價之寶。「許多穿戴品牌會把這份資料賣掉，但我們不為所動，只做為客戶研究之用。」林孟垣說。
近幾年，Garmin再度回頭耕耘車用市場，不同的是，這次鎖定的是汽車前裝市場。儘管高民環曾說，「不喜歡做B2B市場，因為主導權控制在客戶手上。」但Garmin每年數以百計的產品計畫裡，依然務實地包含車用前裝市場，且不少已經開花結果。
高民環透露，公司從汽車後裝市場跨入前裝已開發七、八年，「外面人看不到」。儘管汽車的B2B開發不比航空有口碑，需要時間發酵，但舉凡BMW、中國吉利汽車等案子，預計最快明年就能看到成果。台灣團隊的研發角色也日漸吃重，隨著豐田、本田、吉利汽車等客戶共同研發產品的帶動下，預期汽車版圖與亞洲市場的占比，在可預期的未來，都會有明顯提升。沈致瑋則透露，亞洲車用市場的營收占比，今年起有機會從整個車用市場的兩成，提高到三成，暗示未來的成長性。
而在穿戴裝置領域，工研院產科國際所分析師呂珮如觀察，蘋果近年積極朝專業醫學領域布局，谷歌也併購Fossil相關智慧穿戴部門，預計今年可能推出新產品，走三鐵、高爾夫等戶外運動利基分眾市場的Garmin，去年預估出貨量市占五％、居智慧穿戴全球品牌第五（前四名為蘋果、小米、Fitbit、華為），「各品牌如何持續開發吸引消費者，必須擁有產品與智慧應用，擴大市占率，值得關注。」
看好車用前裝潛力佳 預期營收提高、強化未來競爭
如此看來，遊刃有餘在「B2B」、「B2C」的五大事業群，讓Garmin建立足以分散風險及兼顧成長的布局。且從剛發布的一八年財報來看，Garmin營收已經逼近歷史新高，以五大事業群裡，海空市場持續平穩，而戶外、運動市場穩中透堅，車用前裝富含成長爆發力的結構下，股價、市值超越歷史紀錄，應是指日可待。
▲Garmin車用產品轉入汽車前裝市場，
包含BMW、中國吉利等國際車廠都已建立合作關係。(圖片來源/Getty)
此外，對亞洲市場發展的看好，Garmin開始擴大在亞洲市場的布局，剛踏上越南勘查的王正偉不諱言，中國、東南亞都會是台灣公司必須審慎以對的發展機會。
採訪最後，我們問高民環下一步想把公司帶到哪裡？「分析師總是很愛問我，『What's the next big thing？』我認為，沒什麼大的Big thing，成功是很多Small thing加起來。」
他的這個答案其實很「不性感」，卻如實反映了他的工程師性格。
「三十年前，公司成立時，我無法想像三十年後的Garmin；但今天，我站在這裡，看到這麼多、五千多人的團隊，我相信，Garmin一定可以走得更長、更遠。」如同高民環在三十周年尾牙致詞時講的這番話，他在晴天時不忘布局雨天、投資研發和未來技術，藉此不斷替公司打底新的競爭力，不但替自己和公司迎來了持續開花、結果的好日子，也是台灣許多站在十字路口的企業，向外拚突圍時學習的好對象。
