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世代新危機 超載的教養

世代新危機  超載的教養
開朗的王健行(右)和靦腆的兒子個性大相逕庭。對創業的王健行來說,陪伴是奢侈的,但從兒子國小時,就硬擠出時間當晨讀爸爸。(攝影/陳弘岱)

2018-06-21 17:59

原來,在外籍大學生的眼中,台灣同學的「媽寶指數」明顯偏高。
媽寶,來自於父母的過度保護、過度期待,來自一種超載的教養。
這樣的失控關愛,扼殺了孩子的好奇心、創造力,也讓競爭力因此弱化。
在專家眼中,這甚至已是台灣的一項國安問題。

地點:台大;時間:上午七點多。北一女、台大畢業,五年級前段班的家庭主婦林正安(化名),二十年前為了孩子放棄職場,而今女兒已讀大三,她仍把女兒當小學生照顧,每天固定從台北內湖住家送女兒到台大上課。稍早,女兒就讀北一女中時,她更是每天早上做便當,中午親自送到學校。

 

南下來到新竹交通大學。曾任教於美國加州大學洛杉磯分校、現為交大校長的張懋中表示,開學時遇到學生家長,他們所問的第一句話,不是學校特色發展,而是擔心:「睡在宿舍的上鋪床,學生會不會掉下來……」;甚至每年都有母親到學生宿舍擦地板,埋怨學校怎麼沒幫忙打掃,令他嘖嘖稱奇。

 

這僅是「媽寶家長現形記」的一小部分。在大學開學日召開的一場場家長說明會,上演更多這樣的場景,家長憂心:「宿舍何時要裝冷氣機?」、「孩子在校交通安全嗎?」、「能不能關掉宿舍網路?」、「成績不要打太低,以免我的孩子受挫。」

 

曾擔任新北市永平中學家長會副會長的王健行表示,兒子現於高雄讀大學,他去家長說明會上了解學校未來發展方向,但在現場卻聽到有許多家長問:「怎麼洗衣服?」等生活教育問題。他搖搖頭地說:「這不應該是家庭教育嗎?怎麼搬到學校了呢?」

 

學生

▲點圖放大

 

開學後,家長保護手段更上一層。

 

「有學生出國旅行日期,剛好遇到期末考,媽媽打電話詢問,能不能提前期末考。」

 

「選課、成績單、獎學金、宿舍申請等行政事務,都有家長出面和學校溝通。」

 

「有人當了班級幹部,卻不會訂購教科書,要求老師幫忙訂。」

 

「家長打電話來說,小孩因為交不到朋友不想上學,請學校想辦法。」

 

「小孩被退學,家長會到學校爭論,為什麼他們事先都不知道小孩成績這麼差?學校沒有善盡預先告知的責任。(學校會寄成績單,但地址是學生填寫)」

 

「有家長要求宿舍進出要刷卡,請學校每天把刷卡紀錄傳給家長。」

 

記者走訪全台的北中南多所大學,上述種種行為的形容,都是現場教學老師和行政人員的觀察。

 

年滿十八歲的大學生,已經成年了,卻依然像滯留在學齡前的孩童,凡事需要父母協助處理,或者掃除成長路上眼前的種種障礙,才能順利前進。這群彷彿尚未斷奶的成年人,被俗稱為「媽寶」。

 

廖唯傑則成立科技部,負責導入ERP系統,讓管理者能即時掌握公司狀況,並優化營運效率,也讓產品整體毛利從7%提升至14%。

 

至於中國事業體,兄弟倆從外找來資誠、勤業等會計師事務所的專業人士,「一同開會很多次,提出整併計畫。」廖唯傑回憶,當時曾擬出一份超過百頁的計畫書,指出中國無錫廠關閉止血的必要,「但那是父親前往中國開設的第一家工廠,他捨不得關。」這讓過去皆以討論定案公司事務的父子3人,關係一度緊繃。

 

幾經討論最終保留無錫廠,進行內部改革。至今將原本4座工廠整合成2座,員工從3千人降至1千5百人,並還掉逾20億元債務。

 

華夏

華夏位於新竹香山區的玻璃工廠,至今維持24小時運作。(攝影/翁挺耀)

 

自創品牌 從中國紅回台灣

 

同時,兄弟倆也自創品牌來建立戰功,讓華夏玻璃從B2B擴展至B2C。「先從中國開始,因為市場較大。」也因此,以玻璃容器為主的自有品牌「水晶靈」誕生,兄弟倆先建立官網,再透過型錄與獎勵機制請業務挨家挨戶推銷,利用2、3年時間建立知名度,再到阿里巴巴等電商販售。

 

「營業額從台幣約1千多萬元,曾成長至高達4億元。」中國市場成熟後,3年前把品牌移師台灣,「以Aqua Soul命名,不同於在中國走商城平價路線,台灣改走飯店、百貨等較精緻、高單價通路。」

 

以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說,售價2980元,比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近30倍。廖冠傑不諱言一路跨過的關卡,「我爸根本沒把我當兒子看。」還開玩笑說,當時父親設立高標準——自有品牌產品的工廠淨利潤要達15%,遠高出一般玻璃產品的5%至10%。

 

今年上半年,自有品牌的電商業績是去年全年的1.7倍。「目前自有品牌營收約占整體5%至10%,希望未來可提升至20%。」廖冠傑透露,接下來華夏玻璃要提供一站式與客製化服務,包辦不同價位的玻璃容器,明年1月準備在新竹科學園區附近開出第一家實體店面。至於中長期則計畫到緬甸或柬埔寨設廠,與印度、東南亞國家設立合資公司,也是可能的選項。

 

廖冠傑解釋,客製化服務是發展自有品牌過程中意外發現的藍海。「有些客戶沒被服務到。」他拿出具質感的霧面黑色玻璃罐舉例,「為避免陽光照射,客戶要求漆上黑色。」訂單從一個月幾千個成長至30萬個,類似案例多達20件,且毛利率比一般產品高出5%至7%。

 

今年受疫情影響,再度考驗這對兄弟的掌舵能力。廖唯傑於年初就超前部署,「一聽說澳洲原料可能因海運延宕,就趕緊聯繫印度廠商,一次試驗後,便大幅提升進貨量至以往2倍。」讓現在即使滿單,原料也供應無虞。

 

「接班,就是要做不一樣的事!」廖冠傑下了這樣的注解。將華夏玻璃品牌化、數位化、客製化是第4代鎖定的藍海,兄弟倆讓老字號玻璃廠重新擦亮了招牌。

 

華夏玻璃

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