「我承認對過去的成功有點自大，」第三季財報公布後，普朗克這樣對外自省，「如此快速擴張，帶來的成長是痛苦的。」
但，這是產業大環境整體衰退帶來的衝擊嗎？
依據紡拓會今年六月發布的運動及健身服裝全球市場展望報告，全球運動及健身服裝市場在二○年達近兩千億美元，近五年的年複合成長率四．三四％；中國信託智能運動基金經理人張晨瑋也指出，美國運動產業近七年規模成長逾三成，平均每年成長四％。
這些數字都代表，全球和美國整體運動產業商機持續穩健成長。再攤開四大運動品牌最新一季財報，其中愛迪達、PUMA在北美市場營收都交出年成長兩位數的成績單，分別成長一九％和一○％，龍頭耐吉微幅衰退三％，UA則下滑一二％，各有消長。
外界好奇，為何一夕暴紅的全球運動品牌黑馬UA，會在三年之間馬失前蹄，一步步陷入衰敗泥淖？
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引信1：賺機會財，只能一時 「超人裝」暴紅，對手快速跟進
衰敗引信一：UA崛起，有機會財的成分。一位不願具名的該品牌台灣供應商老闆觀察，普朗克最早是素人運動員背景，他以「自己想要有一件更適合運動員的吸溼排汗機能衣需求」出發，真正躥起是四年前簽下當時年僅十九歲的高爾夫新星史畢斯（Jordan Spieth），接著從耐吉手中搶下美國NBA職籃金州勇士隊球員柯瑞（Stephen Curry）。
沒想到，UA和這兩位不被看好的敗犬年輕選手一樣，上演了一幕大驚奇。該品牌兩位贊助選手，其一在兩年後接連摘下兩場高爾夫大滿貫賽事冠軍，另一位更打破NBA單季投進最多三分球紀錄，多次榮獲「最有價值球員」，並帶領球隊兩度奪得NBA冠軍，一舉變身全美最紅的職業籃球員。
水漲船更高，UA拜兩人之賜，快速變成運動品牌新貴，產品定價甚至比競爭對手耐吉、愛迪達都高。一夕間，消費者爭相排隊搶購，蔚為潮流。
台灣大學工商管理系教授郭瑞祥觀察，過去運動裝備以運動鞋為一級戰區，價格較低的運動衣不是主流，相較其他較寬鬆的運動服飾，UA創新推出緊身機能衣一炮而紅，很適合肌肉型的運動者炫耀曲線，加上當時全球路跑趨勢正盛，穿上身能和其他跑者有區隔，讓該品牌瞬間擁有很多粉絲。
該品牌的「超人裝」能成功突圍，可說是藍海策略，也確實有機會財的幸運成分加持。
但，瞬間知名度暴增，不代表品牌基礎已累積出濃厚忠誠度。時間一久，品牌要維持高定價、讓消費者繼續掏錢買單，必須提供足夠購買動力才行。
「吸溼排汗緊身機能衣，耐吉是不是不會（做）？大家一定要指名UA，非它不穿？」輔仁大學民生學院行銷總監李釧如不諱言，藍海策略要持續發威，也和競爭對手是否不容易跟進有關，一旦進入門檻低，優勢將不復可見。
連設計複雜度與技術含量高過運動服的蘋果手機，與對手的優勢差異期都大約只有三年，何況競爭對手耐吉和愛迪達等實力太強，很快就能布局原本空白的市場，因此當UA的既有優勢鈍化，不夠撐起高成長消費人潮，「看不出新把戲，當然走不下去。」
哪怕UA以後進者之姿，又受惠基期低，贏來比市場老大哥更快速的成長，但要創造第二波的成長曲線，必須要持續投入產品創新。
引信2：跨新領域，玩不出把戲 服飾銷售衰退，鞋類僅微幅成長
一位台灣紡織廠老闆不諱言，美國確實是零售市場一級戰區，UA曾享有全美運動品牌營收第二大的光環，瞬間蓋過很多事情，但美國的零售市場，就像在紐約開餐廳，紐約客熱愛追求最新最夯，這陣子什麼超紅，「名人以可以拿到一位難求的餐廳位置，作為很屌的事情，但熱潮一過，就換了，永遠要有something new，如果沒讓我有持續購買動力跟理由，基本上不特別對你動心。」
當它其後產品力不足，沒推出有效創新的產品，正是衰敗引信二。
一位紡織業研究部門主管趁今年百貨周年慶去逛街，發現UA產品品項類似，「都是一樣的東西，產品沒給我很多欣喜，」不到十分鐘就逛完出來；反觀耐吉門市，有許多產品線和好幾代的厲害鞋款，他至少能看一小時，小孩還會說自己只有第九代，同學都穿十一代了……，豐富的產品線勾起勸敗消費氛圍。
「UA沒讓人振奮，產品創新沒跟著強化。」郭瑞祥不諱言，只有一個緊身衣產品不夠，該技術現在大家都能做，反觀鞋類的表現卻沒特別突出。
溫建勳觀察，不是每個人都適合其指標商品「超人裝」，喜歡該商品的前一、兩年也買了，當主要客群被滿足，卻沒有效推出新商品搶新客人，「別人進得來，你卻去不到別的地方，危險。」
普朗克其實也想從機能衣利基品牌走向大眾運動品牌，擴大消費族群。事實上，UA近年已陸續進軍女性、童裝、運動鞋，去年甚至推出休閒產品線。「我們需要讓業績更靈活，要從一個北美公司轉型為全球公司，從運動衣的業務轉型到包括運動鞋的業務，從做男人生意轉型到所有人的生意。」今年第二季財報發布時，他再次重申轉型的決心。
只不過所謂有效創新，並不是跨足新產品線、每年推出新產品那麼簡單。
台灣區製鞋公會祕書長賴奇見認為，對於消費者來說，講到UA會聯想到衣服而不是鞋子，尤其運動鞋的流行速度非常快，廣告效益、品牌形象都必須同步跟上才能發揮效益；UA除了靠一位NBA球星大放異彩外，再也沒有其他令人印象深刻的代言人，即使電影《玩命關頭》上的置入性行銷，也只出現在衣服上，顯然品牌行銷方面也缺乏垂直整合的安排，注定會顧此失彼。
確實，攤開第三季財報，UA賴以起家的服飾銷售額年減八％，寄予厚望的鞋類則僅微幅成長二％，PUMA、愛迪達卻分別在鞋類締造年增一九％和一四％的高成長；至於龍頭耐吉儘管鞋類零成長，但該類商品貢獻集團營收逾六成四，反觀鞋類只貢獻約兩成營收、享有低基期的UA來說，理應要有更亮眼的成長動能。
就這個成績來看，溫建勳認為，UA「可以說跨產品領域失敗。」
引信3：定位模糊，產品說不出故事 跟著巨人路線，品牌魅力失色
「UA這幾年，沒有真正顯現出令人眼睛一亮的有效創新。」一位替UA、耐吉代工的紡織業老闆直言，該品牌除了說自己是符合運動員需求，衣服都很緊、超繃之外，沒什麼真正特別的創新。
能否創造有效創新，背後關鍵在品牌定位和價值主張是否明確且一致，這也藏著UA衰敗引信三。
「一開始，UA用運動員精神傳達專業，主打機能衣功能，但後來就飄了。」郭瑞祥認為，就像去星巴克消費不是買咖啡，而是一種優越或生活風格，品牌建立一定要有清楚定位與價值主張，才能傳達給消費者正確的品牌魅力，培養忠誠度。
他進一步解釋，耐吉、愛迪達傳達主張清楚，前者專注運動專業，從不用藝人，都是運動明星，強調運動科學與功能，產品線齊全，運動明星代言最成功；後者近年則加入流行元素，透過和藝人、設計師合作聯名鞋款，搭配限量或斷貨等飢餓行銷，成功炒熱BOOST膠粒底等鞋款，也以運動時尚搶攻消費者日常生活穿搭，讓運動服飾不局限在運動才能穿，帶出另一條成長曲線。
普朗克不是沒發現這個問題，他曾公開表示：「我們得推出更有時尚感的產品。」據了解，UA一八年的運動時尚產品，將和美國當紅饒舌歌手A$AP Rocky等藝人合作。
問題來了，UA若想跟進運動結合時尚趨勢，能否複製愛迪達的成功，還是會模糊品牌價值主張；如果選擇回歸初衷，挖深專業運動功能，又有「如何透過有效創新擴張產品線」的難題。
李釧如認為，眼下，它，「第二步被卡死！」
郭瑞祥也觀察，現況是UA想追上競爭對手，不過，「有點抓不到方向，兩邊都找不到利基點。」
今年九月，美國富國銀行（Wells Fargo）的最新調查報告顯示，可複選的情況下，僅二七％年輕消費者對UA的鞋類產品感興趣，紅極一時的柯瑞系列鞋款更只有一九％的支持；選擇耐吉、愛迪達的消費者則高達八一％和七○％。
「現在沒人要去簽（指代理UA），年輕人現在穿UA也不覺得honor（體面）。」一位美國運動品牌執行長透露，當品牌只為了賺錢、失去原始價值，粉絲會離你而去，隨著主導力慢慢消失，很可能就被對手KO下去。
對此，另一名全球知名運動品牌高階主管觀察，UA擴張速度太快，沒看到市場變化，運動服飾已累積市場信任，有力量，卻沒好好利用，「運動鞋沒credit，跟在耐吉後面走，講不了故事，不特別；產品必須獨特，有故事，才能擺脫巨人陰影。」
引信4：零售崩盤，庫存大增22％ 過度集中單一市場，因應變化不及
屋漏偏逢連夜雨，前一個缺口還沒補上，下一個崩塌緊接而來，成為它衰敗的第四個引信。
在全球最大運動品牌一級戰區的美國市場，受電商等新零售趨勢，除實體商場客源減少、知名運動用品通路也接連破產，UA又因市場高度集中北美，且深度仰賴批發零售通路，衝擊更大。
今年第三季的最新數字，可解釋三大運動品牌的市場集中度。UA北美營收占比達七七％，同樣的數字，耐吉則是四六％，愛迪達更僅有一九％，全球市場結構相對分散，不易受單一市場的變化而劇烈波動。
時間回到一六年三月，美國知名運動用品連鎖通路商Sports Authority宣布破產，隔一個月，美國運動連鎖零售商Sport Chalet也宣布關閉全部四十七家店面，一隻又一隻對銷售不利的烏鴉盤旋。
事實上，去年批發零售通路貢獻UA營收達六五％，可說是UA營收能否維持高成長的命脈，直接銷售比率則約三一％；加上其高達七七％的銷售集中在北美市場，更居三大運動品牌之冠。
「美國零售翻轉，On-line（線上）銷售總額將超過實體店面，零售業賺不到錢，一一宣布破產，付不了錢，停止出貨，局勢越來越糟……。」一位美國運動品牌執行長不諱言，UA現在每天接到批發零售通路商電話，不行了，要宣布破產，環境對它不利，很難自救，「幾十億元營收公司，通路樁腳重要，當樁腳shaky（搖搖欲墜），營收綁在他們手上，很危險。」
因應網路與直接銷售（DTC）的新趨勢，就連耐吉都在十月底法說會宣布「零售策略大調整」戰略，未來零售通路合作商，將從現行三萬家大砍到僅剩四十家。
零售通路夥伴後院失火，UA自然受波及。根據最新一季財報數字，其庫存水位已上升到十二億美元，年成長二二％，且應收帳款周轉天數（DSO）同步走高到四十三．七天，年成長十五％，等於要四十三天才能把業績變現金。這數字，比耐吉多十天。
「庫存太多不解決不行。不消掉，明年沒新東西，不能往前走。」一位國際運動鞋品牌高階主管透露，今年第二季已看到UA鞋款從專賣店，賣到量大但低價的通路變現，不只影響有形的營收和利潤，無形的品牌價值也受挑戰。
當財報更難看，法人拚命放空，股價打到趴，新聞見報，想去買的消費者也覺得怎麼變那麼爛，本來忠誠度就不高，乾脆不買了。一場超級惡性循環，就這樣不斷展開。
再來，打天下和治天下是兩件事，這場「完美風暴」，很可能也和普朗克一直大權在握、決策獨斷有關，這是衰敗引信五。
美國零售業景氣現況持續低迷，這對在當地市場營收占比近8成的UA極為不利。
(圖片/Bloomberg)
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引信5：老闆獨斷，團隊不夠力 打折侵蝕獲利，財報跟著掉漆
「當財報開始往下掉，普朗克下的決策：打折。」一位台灣紡織廠老闆說，UA本來定位是高價品，卻用打折挽救頹勢，侵蝕獲利同時又讓財報更難看，可看出領導團隊經營策略是弱的、沒那麼有經驗。
他戲稱耐吉、愛迪達是千年老妖，因其對後勤供應端系統掌握太成熟，「好的創新，其實是我們供應鏈幫忙搞出來的。」品牌競爭不單純是行銷戰，不是單一品牌簽一簽球星就好，而是供應鏈對供應鏈的競爭；反觀UA沒完整供應鏈體系，不論質量控管、研發目標計畫及預測，今年該做哪些生意，怎樣配合研發等完整度和成熟度，仍比不上老大哥。
李釧如認為，普朗克也許有運動產業know-how，卻未必有零售業、供應鏈管理，以及資訊回饋系統的know-how，「這超出運動員範圍，但資訊系統串聯好、供應鏈管理綁非常緊，庫存會降很多，也不會精品打折變outlet（過季品），拉低忠誠度。」
「品牌發展不同時期，需要不同領導力（leadership）。」郭瑞祥認為，除非像亞馬遜貝佐斯這種，永遠有用不完精力與創意點子的魅力型領導者，才適合由原創者一直領導公司，「普朗克不算，運動員身分創業，沒替產業提出什麼新價值主張。」如果追求規模經濟，一般換穩定型執行長更適合。
確實，過去成功來得太容易，讓普朗克有點大頭症。
溫建勳透露，「UA今年一、二季已有頹勢，還認為下半年可改善，對供應商不友善。」現在則更懂得放下身段聽供應商意見，不像過去老大心態強勢主導，公司明年有機會恢復成長，但股價能彈到多少不知道。
「普朗克一直大權在握，前陣子想透過宣布交棒救亡圖存，來不及了。」與UA有往來的台灣紡織廠老闆觀察，當近期至少六位高階主管相繼離職，公司敗象已現。
今年六月，普朗克退居管理二線，任命新營運長（COO）搶救自家品牌；八月，又宣布公司將啟動裁員與轉型計畫，預計裁掉二％、約三百位員工，並計畫花費約一億五千萬美元，用於關閉一些設施與租賃合約。
但，因為先期八千九百萬美元的營運整頓計畫支出，造成第三季營業利益率為四．四％，累積前三季營益率為一．八％。這個數字，遠遠落後耐吉和愛迪達同期各約近十一和十個百分點。
目前貢獻營收約3成的女性市場，同樣是UA未來要持續成長的動能。（圖/Getty）
未來機會，聚焦好產品 北美市場之外，仍有成長空間
目前，各大外資券商對UA的後市看法分歧：一派認為該品牌遭遇的衰敗現象，只是短期亂流，可望從谷底好轉，長期仍看好；另一派則認為，近來的營收與獲利衰退，代表已不具未來高成長性。
「第一步是要聚焦好產品。」在流行服飾、鞋類等產業擁有三十年零售經驗的UA新任營運長佛芮斯克（Patrick Frisk）強調，公司將加把勁在創新，並加深和消費者的連結上。
最新一季財報發布時，普朗克更明示，「很明顯，我們的國際市場生意非常火紅。」
「能否搶到北美市場外的成長力度，是下階段觀察點。」溫建勳提醒。
今年前三季，UA國際市場營收達七．六八億美元、年成長四六％，貢獻集團營收二一．二％，確實還有很大的成長空間。以中國市場通路據點數為例，耐吉已有約八千家專櫃、專賣店，愛迪達有九千家，後進者UA則只有約兩百家。
近年來，強勢崛起、更連續交出二十六季營收逾二○％成長的UA，任誰都看不出這個品牌資優生的高成長，會戛然而止。
對普朗克來說，或許最痛心的事，是看著自創品牌一路茁壯，綻放出耀眼美國夢，風光無限，接著卻又看它步向衰敗。
如同他在降評事件後的對外發言：「我們要做得更快、更好！」下階段，UA能否證明自己只是暫時陷入衰敗泥淖的千里馬，調整步伐後仍有十足的爆發力和耐久力，現在還沒有明確答案。
但毫無疑問地，對所有致力於品牌經營的業者而言，UA暴紅暴黑的歷程，絕對是今年最重要、最值得深入研究的管理教案。
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