台灣有一家公司，工時比鴻海還操勞，管理方式比任何公司都高壓，他們用的是最魔鬼的集權統治，打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。
位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星，儘管他們是生產高端科技產品的ＩＣ設計廠，卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」，他們可以為了研發新產品，沒有隱私地關在同一間會議室裡，一關就是大半年；可以將手中持股集體交給公司管理，然後天天工作到披星戴月，也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作，是一群用肝、用生命與魔鬼交換的人。
在這裡面，它戒備森嚴、資訊封閉，上自公司財務長、下至員工，都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。
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個性迥異 背景大不同卻能攜手創業
神祕、低調，就是晨星的最佳代名詞，管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助（前晨星總經理）楊偉毅，就是出自大陸管控最嚴密的大文革時代，他個人在那個時期的經歷，成為今日晨星文化的縮影，這也是為何今日晨星能夠超越鴻海，成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。
揭開晨星這層神祕面紗前，你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行，他們是晨星的四位創辦人，除了梁公偉是晨星對外的窗口，其他三人極其低調，不曝光是他們一貫的風格。
即使今日個個坐擁百億元身價，仍舊打著一百元的領帶，穿著像工友，他們捨不得開好車，在台灣落地生根九年了，卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人，低調、神祕，即使晨星掛牌在即，為了不曝光、不面對媒體，他們寧可卸下所有職務，改掛董事長特助、顧問。
他們是四位來自不同國家、地區的人，梁公偉是台灣長大的外省第二代，楊偉毅則是大陸廈門人，留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人，農場出身的史德立則是美國人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿，有的一路平順至美國念書，家世背景宛如平行線，卻因一同在德儀工作而有了交集，更因中芯國際創辦人張汝京的影響，讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚，最後更在世大積體電路（二○○○年被台積電購併）認識梁公偉，在世大被購併後，進而加入崇貿科技，再一起創辦晨星。
在一個十坪不到的辦公室裡，沒有任何隔間，幾張辦公桌併一併，從零開始，那一年，是○二年，他們剛從崇貿離開，決定自己創業。
戴著無框眼鏡，一臉書卷味的梁公偉，是晨星四位創辦人中，外界唯一熟悉的面孔，他年紀最長，業務出身也異於其他人的技術背景，活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人，被公推為晨星董事長。
對比梁公偉，經歷過大陸文革時代的楊偉毅，個性顯然天差地別，打小窮苦出身的他，現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖，即使今日坐擁百億元身價，仍舊儉樸。早期開的車是比Civic還小的車City，後來撞壞了，才換成雅哥（Accord），直到最近，才換成公司派發的凌志（Lexus）高級車款。員工這麼形容他：「他就像一個大齒輪，親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」
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管理風格 賣肝、賣命，比鴻海還魔鬼
至於專心致力在研發工作上的史德立與容天行，一位是娶了台灣老婆的洋女婿，一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立，跟多數美國人一樣，比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞，他相對地享受生活，更是晨星研發頭子，晨星在台灣註冊的多數專利（ＩＰ）都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行，「你看到他，會以為他是工友。」晨星員工這麼形容，對於外在不甚重視的容天行，低調又保守。
這就是晨星的四位創辦人，出身背景、國籍大不相同，個性又迴異，卻交織出晨星這家神祕的ＩＣ設計廠，晨星的員工說，如果要用一句話來形容晨星，「美國人的技術＋台灣人的勤勉＋中國式的集權統治=晨星的成功。」
對○二年剛從崇貿離開的他們來說，空有一身好本領卻無用武之地，於是他們決定自最擅長的混合訊號做起，當時晨星是一家資本額一．二五億元的公司，而顯示器電路裡的Scaler（圖形處理電路）晶片則成了晨星研發的第一個目標，當時正好是南亞海嘯過後，他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami（海嘯）」，希望這個產品的威力就像海嘯一般，橫掃業界。
不過，由於晨星僅是名不見經傳的小公司，根本沒人要用他們的東西，他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門，一次拜訪不夠，就去第二次、第三次，價錢比不過別人，就從技術、服務品質下手，所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內，必須抵達客戶門口，就算趕不及也得在二十四小時內，給客戶一個完整的回覆。
一位ＩＣ設計同業副總說，大部分公司遇到客戶有問題時，通常要查出到底哪裡出問題，都有一個標準作業程序(ＳＯＰ)，內部往往得先耗時檢查很多步驟，但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場，把問題直接找出來並當場解決，光是這一點，就讓晨星爭取到更多客戶的心。
「就算不是用晨星的晶片，只要客戶一通電話來，我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說，即使時至今日，晨星已不再是小公司了，但仍舊力行這套制度，甚至別家晶片供應商的產品出了問題，晨星工程師也會幫忙解決，正是這樣的服務品質，讓晨星贏得許多訂單，包括綁住ＬＧ（樂金電子）這個大客戶，每年將數十億元訂單下給晨星。
此外，在晨星成長初期，縱使員工自己掏錢投資公司，晨星也一律「鎖股」（統一集保）。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單，就是要員工專心在工作上，只要產品做得出來、有績效，員工配得的股票就多。
他們經常得關在war room（作戰室）裡，在一個狹小的會議室，沒有任何隔間，擠著來自各部門的員工，「一時間做不出來，又較緊急的project（計畫），就得往裡面關。」晨星員工透露，這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本，「所有人關在war room，有問題就直接說，做不完就不能走，直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡，晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。
至於資訊管控，晨星更是厲行保密工作，讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二，在晨星決定公開發行前，幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來，連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門，要與晨星投資人吃飯，都得先向梁公偉報備，可見晨星管控的嚴謹程度。
種種高壓管理交織出的集權統治文化，都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○％速度成長的鴻海，是以員工血尿撐起的帝國江山，那每年以倍數成長的晨星，就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業，幾乎沒有任何公司能比擬。
早年晨星創辦人難得合照，如今為了避免曝光，這樣的畫面更顯珍貴。
超越極限 不比規模比速度，唯快不破
只是，這還不足以凸顯晨星異於其他ＩＣ設計廠之處，晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出，不是像台積電用龐大規模將對手甩開，就得像聯發科搶在同業之前，用turn-key（完整解決方案）公板，一次吃掉大半市場。
對一家僅九年歷史的ＩＣ設計廠晨星來說，規模還比不上聯發科，所以，他們就得要更快，比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的ＩＣ設計廠，只要成功開發出一顆「會賣」的晶片，就可以靠它吃喝三年，「可是晨星不一樣，別人三年做一顆ＩＣ，我們只有半年的時間。」晨星員工說，楊偉毅給他們的時間永遠比別人短，「他自己是研發出身，他很清楚做這些產品需要多少時間。」
每當客戶將有問題的產品送回來時，一般是先假設問題點，再一一去嘗試是否有解決方式，但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差，「tape out再tape out（試產）是沒辦法解決問題的，他要你一刀就切到核心，一次就找到問題在哪裡，一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說，晨星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事，不能剝了一層又一層，卻還找不到核心問題在哪裡，而是要用「一刀切進去」的方式。
唯有從最基本的做事方式去改善，才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化，貫徹到每位員工的骨子裡，才能真正將「速度」作到最快，因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打小」的本錢，所以他們只能「以快打慢」，在同業產品還沒推出前，就領先研發，當同業跟上後，晨星馬上就推出更新的晶片，將同業遠遠甩在後頭，因為江山代有才人出，晨星若不快，馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡，控制晶片是影響電視畫質的關鍵，「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價，他要的是效能。」
這在晨星的策略特色上，也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時，通常會直接採取連跳兩級的製程技術，他們要用最好的設計及最低的成本，直接把同業殺到退出市場，完全不留任何餘地。
講究戰功 新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升
為了達到「速度」的快，過去九年擔任總經理的楊偉毅，親自盯每個正在開發的案子，每位處級以上的主管，都是他一手調教出來的，即使在其他ＩＣ設計廠已是主管的人，來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起，有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星ＩＣ研發中心主管賈維國，五年前在威盛已是中階主管的處長，來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露，總經理特助最多時達二十多位，因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」，作為未來選拔高階主管之用。
儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司，四位創辦人所堅持的四個核心價值：不斷的創新（constant innovation）、長期合作夥伴（long-term partnership）、更好的品質（superior quality）與更好的服務（superior service），至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功，四位神祕創辦人絕對是關鍵，由於他們做事的堅持，才造就出威脅聯發科的晨星，只是隨著上市在即，其中三位創辦人退居幕後，到底未來的晨星如何運作，洞見觀瞻。
