鴻海事件給經理人的三堂課

●企業管理的一堂課  軍事化管理絕非企業正途

談鴻海旗下富士康員工的自殺事件，能給管理者怎樣的教訓，如果想想管理學之父彼得．杜拉克(Peter Drucker)再世，能給鴻海總裁郭台銘什麼建議，應該是一個有趣的角度。當然，杜拉克不可能死而復生，但我們從他生前的著作中，依然可以得到寶貴的一堂課。

杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利．魯斯（Henry Luce），他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》，不但讓自己累積驚人的財富，其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。

杜拉克曾經幫魯斯打過工，擔任他出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中，杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞，但對他在公司內部製造派系鬥爭，導致主管互相猜忌，並造成公司分化對立的作為，深惡痛絕，認為這絕非企業管理之正途。

富士康應徵新進人員，必須通過20 下伏地挺身的體能考驗，凸顯其軍事化管理的一面。（圖片來源：Top Photo）
 

鼓勵內部鬥爭的企業文化

之所以特別提到這一段陳年往事，是因為魯斯的企業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭，用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言：「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄。」最高領導者楬櫫的價值觀，配合紀律嚴明的執行力，整個組織上行下效，經年累月以來，整個企業體難免就充斥著功利主義，並形成只有壓力、沒有鼓勵的企業文化。

我從一九八九年就開始在中國大陸經商，做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解，鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業，就連基層員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件，都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」，完全是牛頭不對馬嘴。

既然問題不是出在富士康是血汗工廠，究竟又是為了什麼？我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析，或許可以得到解答。

馬斯洛認為，人的需求可以分為五個層次，由低而高分別是：生理需求，安全需求，社會需求，尊嚴，以及最高層次的自我實現。每一個人，當最低階的需求滿足之後，就會開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處；而在管理學上，更以馬斯洛需求理論為基礎，衍生出各種激勵員工或業務員的管理理論。

鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利，的確滿足了員工最基本（第一層）需求，但那只是動物最低層次的生理需求，對其他更高層次的需求不僅忽視，甚至扭曲它們，這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件，最應該要檢討的地方。

拿第二層「安全」需求來看，本來鴻海可以輕易滿足員工，但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力，另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高，認為要求苛刻一點也是應該)，往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯，必定重懲」；而且隨時有人提醒你：犯這個錯，罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業員的警覺性，這本也是無可厚非的品質管理動作，但在賞罰嚴明的環境下，它的副作用就是徹底打破了員工的安全感，取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃感。

馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求，例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵，接受過新兵入伍訓練的人可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次)，進到新訓中心時，你原有的社會關係徹底被切斷，雖然周圍全是人，但你的感覺像是被丟到一個荒島，必須完全靠自己求生。

富士康的新人招募，氛圍與此相去不遠。人雖很多，但都是陌生人，人與人摩肩接踵，但由於管理上形塑，導致同事與同事之間的冷漠與疏離；所以在鴻海，人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說：「沒有人關心我。」

第四層需求談的尊嚴，可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞問的項目。「我說一動，你做一動」的指揮方式，被指揮的人有什麼尊嚴可言？一個擺明了你就是機器人代用品的工作，能培養出什麼高度的自我期許？所以這一塊即使不是繳白卷，分數必然也是很低。

郭台銘標榜的競爭價值，導致一個只有壓力、沒有鼓勵的企業文化。（攝影/聶世傑）

只能滿足員工低階層的需求

至於金字塔頂的自我實現，唉，就別提了，這不僅是大部分人還追求不到的境界，更遑論這些從農村來的窮二代子弟。

很冷血地一言以蔽之，這些自殺的員工，等於為了追求較高的待遇，不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環境，卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。

鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二％，如果沒有其他相對應的配套措施，比如說功利主義企業文化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等，有可能反而吸引更多人，錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。

我曾經在中國某大企業推行ＴＰＳ（豐田生產方式，Toyota Production System）而貼近基層，深切了解許多中國農村到都市打工的人，為了溫飽一家人，咬牙打拚，忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到ＴＰＳ的目標，除了錢是不夠的，而是要教育他們所謂的品質意識，運用更高層次的激勵手段去激勵員工，讓他們對自己的工作及公司產生認同感。

如果做不到這樣，只能訴諸最原始的需求，甚至是利用恐懼感管理員工，這種管理動作到最後可能演變成精神虐待，員工只能在那邊「熬」，最後如果情緒潰堤，後果將難以收拾。

最近在企業經營管理上，流行這樣的說法：給我執行力，其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越，但是執行力必須建立在組織成員的各層需求有起碼的滿足之上，管理者得想法子餵飽他們的各層次需求，而企業文化、願景與激勵，也不該被視為陳義過高的企管理論，而是企業經營者必須思考、理解並且嚴肅看待的課題。
(作者高飛鷂曾任鴻海集團副總，目前退休，專研管理學及寫作)

●代工產業的一堂課  壓縮利潤的模式已走到盡頭

鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件，有兩個問題最值得重視，一是鴻海本身的問題，另一個則是台灣整體代工產業的問題。

在事件發生的過程中，鴻海對外的處理方式，其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時，面對媒體的詢問，鴻海都沒有正面回應，一直等到郭台銘自己跳出來，帶著所有記者到深圳龍華廠參觀，才算是對外有了交代。大家看到的是，為了到深圳坐鎮處理，郭台銘整夜沒睡，搭私人飛機往返深圳與台灣，忙完記者會又要再飛回台灣接待大陸來訪官員，實在很辛苦。

很多人一定很納悶，鴻海集團內人才濟濟，有那麼多優秀的主管，一字排開至少十餘位副總裁級主管，難道沒有人可以出來處理嗎？這裡顯現的接班問題，早就是郭台銘心中之痛。

從原先二○○八年要交棒，到後來宣布重出江湖，準備再拚十年，郭台銘把自己再度推上火線，就像當年郭台銘語錄中講的：「領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。」顯然，老郭披掛上陣，確實認真實踐當年的承諾。

郭台銘曾說：「每個人都有每個人的痛苦，你們看到的是我光鮮的時候，但名人並不快樂，如果現在我有機會選擇，我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當天，他稍顯浮腫的雙眼，不斷擦拭額頭上汗水的情景，似乎頗符合他當下的心境。

學習日韓轉向品牌發展

然而，潛藏已久、更值得深思的另一個問題是，台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。

鴻海的高效率，很大原因是來自於經濟規模。一般來說，在台灣的工廠生產線，通常五、六千人就已是很大的工廠了，至於大陸廠區生產線通常更大，但四、五萬名員工也算是很多了，位於深圳北部不到三平方公里的土地上，鴻海龍華廠容納了近四十萬名員工，人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工，管理跨度(span of control，一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰，難度本來就很高。

鴻海的成功，就在於能夠把這麼龐大的人員組成，像軍隊裡的排、連、營到師等，讓組織的運作有如部隊的效率，把許多國際大廠硬是比下去，透過這種效率化的運作，創造出驚人的成長，也創造當今世上無人能及的代工龍頭。但是，跳樓事件卻透露出，追求效率極大化的同時，若無法照顧到員工身心平衡等需求，這個事業就會有極限。

從製造業轉向品牌發展，從過去的日本、韓國都可以看到。二戰以後，日本也是從代工起家，但八○年代後逐步培養自己的品牌；至於韓國一樣循著這種模式，九○年代以後積極發展品牌，成功地從製造代工過渡到品牌的經營。

若拿鴻海與宏碁相比，更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工，但去年創造了五七三八億元營收，也就是說，員工數只有鴻海的一％，但營收卻有鴻海的五分之一，可以顯示出品牌經營的效率。

若比較三星與鴻海兩大集團，更有參考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四．八兆元，鴻海集團則在二．八兆元，但三星員工約二十萬人，鴻海則有九十萬人；在員工平均年薪部分，三星為四．八萬美元，鴻海則只有四○八六美元。

換句話說，三星只用不到鴻海四分之一的人力，每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一．七倍，卻創造出鴻海一．七倍的營收。

重新思考定位才是台灣之福

三星與鴻海都是電子業中的佼佼者，也是韓國與台灣經營效率的指標企業，早期三星也是以代工起家，但八○年代以後努力發展自有品牌，並維持很大比重由內部工廠生產製造；因此，拿來與純製造代工的鴻海相較，更能看出三星在跨足品牌經營後，為企業所創造出的附加價值與競爭優勢。

如今，代工產業的路愈來愈難走，除了中國沿海地區的缺工日益嚴重，中國政府也不斷要求提高工資，因此，鴻海不僅在年初的缺工潮已調漲薪資，日前在員工不斷跳樓後，更宣布全面加薪兩成，這種經營成本不斷墊高的趨勢，也讓未來代工產業的經營更加辛苦。

如何追求效率但又同時兼顧員工身心平衡，這是很難的課題。但人命關天，看到這些年輕生命的殞落，也許不能全部歸咎於鴻海管理階層，正如郭台銘所言，員工跳樓有許許多多不同的原因，其中不乏感情與家庭等個人因素；但是，在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向，這個路已走到極限的盡頭。

鴻海也許不是血汗工廠，但台灣為數龐大的代工產業，確實都是靠著血汗累積出目前的成績，也許大家可以從這些跳樓事件中，重新思考台灣的定位，或許是台灣之福也說不定。