憑著小筆電的崛起，抓住平價商機的宏碁，一舉在歐洲市場超越龍頭惠普。今年，宏碁有機會挑戰全球ＮＢ龍頭寶座，董事長王振堂信心滿滿的理由為何？他又如何看未來的趨勢？
四月八日，來自亞太區的媒體和經銷商共三百多人，齊聚中國北京。宏碁全球記者會在ＣＥＯ蔣凡可．蘭奇前一天於紐約舉行後，由董事長王振堂接棒，在北京擔綱，介紹宏碁旗下四大品牌全新產品，還有完成整合後的新宏碁計畫
《今周刊》於北京獨家專訪王振堂，對於景氣，王振堂保持正面看法，強調只要產品做對，永遠有商機。宏碁更有把握，只要能夠成為「產品定義者」，就能把目前的ＰＣ市場規模，在三年內擴大兩倍。
談景氣 基本需求永遠在 無須恐慌
《今周刊》問（以下簡稱問）：你曾說這一波急單，會逼出ＮＢ產業的「真實需求」。真實需求的量約是多大？
王振堂答（以下簡稱答）：我覺得就是一年前的量，降個一○％到一五％左右。一般的必需品，大家只是少用一點，但我估計那個基本量就是存在的。如果真的是這樣，就沒必要恐慌嘛！任何企業，如果業績掉個一○％到一五％，透過適當的安排，不論是遇缺不補，或是生產線不要增加，問題就解決了，公司還是可以穩定運作。
之前會產生那麼大的恐慌，就是因為沒有「能見度」。台灣所謂的產業或意見領袖，都在製造那一端；當終端通路不告訴品牌廠商需求量、品牌商也不告訴ＯＤＭ廠、ＯＤＭ廠又不告訴零組件廠，大家都沒有消息，就一片黑暗啊。
我們每天都在看通路銷售數字，是有一點下來，但沒有差很多。雖然前幾個月向通路拿訂單比較困難，那是因為通路也跟銀行借錢，銀行自身難保，拿出來貸放的總額縮減，那些（財務）報表不是很健康的通路商借不到錢，生意就做不下去。結果，從去年十一月到今年一、二月，整個氣氛就是惶惶不可終日。
問：全球景氣復甦的關鍵為何？
答：關鍵還是信心。現在的惡性循環，惡性到連基本消費都在縮衣節食；連基本必需品都在省，你說怎麼會好呢？
不過，目前有一種復甦跡象是，開始有正面的訊號出來，大家也開始建立信心；另外一種就是「彈性疲乏」，那些惡劣景氣都是媒體在扯，日子總要過嘛，被那些人這樣嚇，何必呢？到最後民眾發現，沒有世界末日、飯還是要吃啊！我最近出去吃飯，餐廳生意比三個月前好很多，當然最近有一些好的訊號，但那個訊號還沒有好到可以完全建立信心，我覺得比較大的因素是彈性疲乏了。
很多經濟數據，是學者或政府官員在弄的，對普羅大眾的生活，我覺得參考參考就好。很多數據都是做出來的，我們也沒辦法查證，重要的是看趨勢。就像我們在看市場調查，兩、三家市調公司出來的數字都不同，但趨勢是一致的。最值得參考的就是趨勢。
只要趨勢持平或往上，我覺得就是有機會改善。
問：你提到產業會發生整併，怎麼整併法？
答：要存活，就要有經濟規模的效益。這次金融海嘯，垂直整合很深的人可能嚇到了，因為出問題的時候，就是整串出問題，逃都逃不掉。依我看，未來應該是同類的橫向整合吧，可以用一套成本，做比較大的量。
談對手 沒有人追得過宏碁的速度
問：宏碁有一套營運模式，為什麼別人複製不來？
答：產業界現在都有共識，若是他們有新的零件或軟體，要變成全世界的主流，捷徑就是來說服宏碁一起合作，現在大概每周都有兩、三個新的科技、零組件或idea，來尋求和我們合作。
而且，我們是所有品牌公司中速度最快的，做決策的時間只要別人的三分之一；做成產品再放到貨架，時間是別人的二分之一。這種執行力，容許我們可以有一次錯誤，還不會落後。
問：對照宏碁的積極，惠普為什麼過去幾季幾乎沒有推新產品？
答：惠普購併ＥＤＳ（電子數據系統公司，為美國電腦服務商），那是另外一隻怪獸，所以他們正在馴服另一隻怪獸，忙成一團啦！
另外，我猜測他們的邏輯是，賣一台ＮＢ的費用成本約五十美元，他們認為Netbook毛利不到五十美元，賣一台會賠一台，所以寧可不賣。還有看到像ＥＤＳ、ＩＢＭ，或Intel，毛利率可以到七○％，那為什麼還做毛利只有一○％的生意？
因為惠普認為他們可以有選擇，就往更好的機會去移動。
現在宏碁能不能取得更多市場占有率，就是看我們對消費者研究能不能做得更好，消費者的回饋，就是買或不買我們的產品，我們很快會知道。至於排第幾，那是自然的結果。
問：像惠普、戴爾都在轉型，宏碁要如何建立未來的競爭力？
答：購併倚天，就是為未來三年做準備。我們在看整個ＩＴ產業，桌上型、ＮＢ或智慧型手持裝置，還有各種可能性。如果讓我們來主導產業，不會綁手綁腳的話，我認為我們還可以讓這個產業重新取得成長的動能。
我一直覺得今天為什麼市場沒辦法有很大成長，是過去市場領導者（指美國電腦廠商）很多錯誤決定造成。
談未來 有把握讓市場規模成長一倍
問：如果讓宏碁做「產品定義者」，就可以創造另一個成長的動能嗎？
答：我覺得可以啊，現在用電腦的有十億人，如果我們來做，我有把握做到讓二十億人每天使用電腦。你給使用者剛剛好的東西，他會覺得很值得，會一直用，有新產品他還會換。二十億台規模，用三年達成，每年差不多七億、八億台；可是，一年只有三億台的市場規模，已經持續四、五年了，當然沒有成長。
現在是３Ｃ整合的時代，消費性電子、影音產品，到寬頻通訊，這中間正在激盪出各種火花，只要保持各種可能性，就會有令人興奮的產品產生。只要很敏銳地去了解、研究，應該會有各種商機。
問：未來Netbook和手機會不會分食彼此的市場？
答：沒有什麼吃不吃啦，消費者就是要用的東西他就買，不用的東西他就不買。很多所謂領導廠商認為可以控制市場，認為他們比消費者更了解消費者，所以給消費者東西，消費者就得蘸醬油吃下去。
直到現在，我們還是傾聽消費者的聲音，去尋找科技來整合出消費者需要的產品，不要把各種功能都硬塞給消費者。本來可以花三百元買到，硬要消費者用五百元買，到最後人家都會醒過來的。
問：宏碁過去在中國一直沒有很成功，究竟宏碁對中國市場有沒有企圖心？
答：我們這一套通路模式，已經在好幾十個國家複製成功，所以我們相信，這一套系統對中國是有用的。最近這一、兩年，我們的判斷是，（在中國）沒有用對方法，現在有更好的領導人，對於怎麼操作這一套行銷管理，可以更內行、更精準。
ＰＣ的生意是很全球化的東西，十幾年前我們就在爭論是不是要因地制宜？結論是，不需要。只要用一套辦法，有步驟地操作出來，不管是東方西方、不一樣的文化、習俗或花錢方式，都沒關係，就是一套。
談接班 計畫永遠趕不上變化
問：怎麼會選擇Ahrens（宏碁新任德籍中國區總經理）？
答：他操作過德國，那是歐洲一個很大的市場。我們相信他對宏碁這套非常理解，而且有很好的實戰經驗。我們在談中國怎麼樣有比較大的突破，就是要懂這一套，非常有經驗，了解很透徹，且願意執行。
問：宏碁會有接班的隱憂嗎？
答：要選擇領導人的時候，有當時的情境，你用現在假想的情境去培養的人，到那時候是不是適合？我當初是從來不被看好會被選作接班人，那時候被認為是接班的人都用掉了，「沒魚蝦也好」，加減用我一下。
我的觀察，過去有接班人養成計畫的公司，也不見得是最好的結果。以前都說ＧＥ（美商奇異）是最好的模範，結果ＧＥ現在還不是變成這個樣子。
問：接班人有沒有可能從外部空降？
答：宏碁一直努力架構一個在全球有競爭力的薪酬，這樣不管從內部、外部都可以找到好的人。所謂全球化運作，就是要用全球最好的人和資源，去賺全球的錢、做全球的生意。
問：可能接班的時間？
答：目前還沒有，不過對我來說，適當的時候，我就會適當地、快速地決定，然後有快速的動作（笑）。
王振堂揭示NB３大趨勢
1 更輕、更薄、電力８小時以上，且價格人人負擔得起。
2 未來，主流NB的價格帶，將落在699至899美元之間。
3 行動通訊將成為最重要的功能。
