揭開ＩＮＧ安泰的價值真面貌

富邦金控董事長蔡明忠與弟弟富邦人壽董事長蔡明興危機入市的勇氣十足，但投資大眾仍有疑慮。為何他們敢在狂風暴雨中，逆勢大手筆買下遠比富邦人壽大得多的ＩＮＧ安泰人壽？表面上便宜的買價，拆開華麗的包裝盒之後，裡面到底是什麼東西？

一場小吞大的合併

十月二十日富邦金控召開的記者會中，重點強調合併總資產超過一兆元、晉升為台灣市占率第二大的壽險，第二天各報、電視台記者報導的焦點也都在市占率上；不過，富邦購併ＩＮＧ安泰的本質，講白了，就是一場小吞大的合併。

ＩＮＧ安泰的總資產有六一二四億元，而富邦人壽只有三六○八億元；ＩＮＧ安泰去年收到一千三百多億元的保費，而富邦在前年只有七四五億元、去年突破一千億元總保費收入；ＩＮＧ安泰去年底股東權益淨值二七三億元，富邦人壽一一八億元。

另外，根據保險發展基金的統計，去年全年ＩＮＧ安泰占台灣保險市場的七．二六％，富邦則占五．四％。各種財務與經營規模的指標，都顯示ＩＮＧ安泰至少是富邦人壽的一倍半至兩倍。

更重要的是，ＩＮＧ安泰有人數高達八千人的業務員大軍，全國超過一百個通訊處，與國泰、新光、南山鏖戰多年；加上兩千兩百名內勤員工，一萬多名員工猶如一個保險王國，有著難以描述的內部互動。而指揮這八千多名業務員的大將軍們，就如諸侯般與總部間有著相互依存、卻又相互牽制的微妙互動關係。

相對於ＩＮＧ安泰大軍，富邦人壽成立至今十五年；初期小規模穩健經營；直到七年前金控公司成立，富邦才開始大幅推動整合行銷，建立金控集團客戶資料庫，對銀行、證券與信用卡客戶大量搭售保險產品。

至今富邦人壽後勤人員仍不到八百人，只有ＩＮＧ安泰的三分之一；集團大量使用富邦銀行、富邦證券的通路，運用保代系統銷售產品。內部的獎金制度、管理系統都與ＩＮＧ安泰存在相當大的差異。

銷售通路、產品結構可互補

富邦金控總經理龔天行在記者會中說，富邦人壽與ＩＮＧ安泰在銷售通路、產品結構均有「互補效果」。例如富邦人壽深耕銀行通路，商品結構以利變型商品占最大比重；而ＩＮＧ安泰則以業務人員為銷售主力，商品結構偏重傳統型及投資型商品。顯然他已體認到兩公司制度與本質上的差異。

而如何吸收ＩＮＧ安泰這八千壽險大軍（畢竟，壽險業務員與台北銀行的行員不同，壽險業務員集體跳槽、離職機率高出許多），也成了這個合併案成敗的重要關鍵。

蔡明忠兄弟的另一項挑戰，則是調整ＩＮＧ安泰高達五二四○億元的資產組合。富邦前任投資長蔣國樑，因曾任職ＩＮＧ安泰多年，因此給了蔡明忠兄弟一個基本的輪廓；但是畢竟金融市場瞬息萬變，保險公司的投資組合成了現今最困難的工作。

ＩＮＧ安泰的資產，有一半、超過兩千五百億元的新台幣政府公債，總計共有六五％投資各國公債，經過多年的實現利益，目前算是穩健。此外，還有各三百億元的股票投資、保單質借，以及房貸；除了股票部分顯然會有虧損之外，保單質借與房貸也可以放心。

倒是占資產組合將近三成的海外投資約計五十億美元，其中有十七億美元的海外公司債；這個部分如何計價、要不要進行調整，則是購併案最後能賺多少錢的關鍵因素之一。

資產管理成為最大挑戰

所幸，最近新台幣大貶，海外投資即使架構不變，光匯兌利益就相當可觀，也給富邦一個更大的空間來調整因應。

富邦這幾年成長雖然很快，但是高達五千億元或是合併之後高達一兆元的資產管理，顯然是一項極大的挑戰。

特別是這次金融風暴後，保險公司資產管理幾乎成為百年老店倒閉的致命傷，如何在複雜的國內外法規、瞬息萬變的金融市場，找到一個穩健但是又能獲利的資產管理模式，顯然是蔡明忠兄弟接下來最重要的問題。

蔡明忠兄弟注意ＩＮＧ安泰已很多年，這次逮到ＩＮＧ總公司危急的機會，再度危機入市，讓荷蘭人同意以半買半送的價格吃下安泰，台語俗諺說：「買便宜就成功了一半。」蔡明忠、蔡明興這對兄弟，能不能把成功的另一半要素掌握住，將是台灣金融業未來幾年不斷被討論與關注的焦點。

■快吞慢消化  蔡家兄弟的太極戰法

觀察蔡明忠兄弟主要的購併案，都有快吞、慢消化的「蟒蛇吞羊」特色。

蟒蛇不能吞大象，卻可以吞下比自己大上許多的小牛、小羊，蟒蛇鎖定獵物之後，伺機大口吞下後再慢慢消化。國外的企業購併都講求快速，合併案確認之後，就開始裁員、組織調整、追求成本降低、創造綜合效益，但蔡家兄弟卻是非常精於快吞慢消化的太極戰法。

例如富邦吃下台北銀行，並沒有立刻進行整合的工作。初期只是到處宣傳「已經成為第一大民營銀行」；用簡單的算術加法，把富邦與台北銀行的總資產、營業據點加總，運用各種公關的場合宣傳，內部慢慢進行各種系統、人事制度的調整；並且在壓力不大的情況下，推動各部門之間跨售的業務。

這種一國兩制的情況一直維持了兩年半，直到買下台北銀行後的第三年、也就是2005年1月1日，才正式將兩家銀行合併，換上新的招牌。

（乾隆來）

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資料來源: 富邦金控

*不動產抵押貸款證券化證券/房地產抵押貸款債權憑證