在十一年間，杜家濱從惠普中國、微軟中國做到思科中國的總裁。
就以杜家濱加入思科後的成長業績計算，平均每年業務的成長率是五十％；三年後，業績已經成長了三倍以上。目前思科在中國一年的業績已超過十億美元，已成為思科在全球前五大的市場。
不過屢創戰功的杜家濱卻很低調地說：「台灣人來大陸工作，雖然語言、文化一樣，似乎發展會比較快，但如果你把我們幾個同事的衣服撥開，你會看到很多人背上都刺著精忠報國！」
雖然這樣的思惟多少影響業務的開展，但還是讓思科在中國，建立了四家分銷總代理，五十一家金牌、銀牌合作夥伴，六百多家高級認證代理商，五千多家認證代理商，而且這支隊伍
還在不斷壯大，代理商的密度可以說是遍布全中國，但也因為代理商的背景複雜，與其打交
道困難度很高。
通路商有黑道、有解放軍──只好每天花時間磨合
「這些合作夥伴的背景可以說是千奇百怪，有來自娛樂業或營建業的，有黑道、解放軍支持
的，也有美式企業、港資企業，我們必須每天與這些人磨合，但是又要讓彼此合作能夠愉快
。」吳錫源講話快得像機關槍，可能是因為他每天都要和很多代理商說話，磨出來的講話速
度。
怎麼經營這些合作夥伴，負責思科在中國通路事業的副總裁吳錫源說是門大學問。他說，制
度愈不透明，人的因素就愈重要，有時候很難追求公平、公正、公開，但是仍要在沒有頭緒
之中理出頭緒來。「美商最重視遊戲規則，因此有很多事情無法做，但是自己不玩，又不能
不讓別人玩，而且不能讓別人把你玩死掉。」
吳錫源認為，做人的功夫，最基本的就是先做朋友，應酬是很難免的，但一定要有原則，有
所為、有所不為，「水清無魚，太濁魚又會死掉，要把握住分寸。」
「來得愈久，我就愈覺得自己不懂中國，因為中國實在太大了，只有來一、兩天的人，才會
覺得自己是中國通。」吳錫源早期擔任 3Com 在中國區的總裁，後來到思科的亞太區負責通
路，在中國的經驗已有十年以上。
每個組織都有對立兩派──所以兩派都要經營
八九年就隻身赴中國的郭海鵠， 是在天安門事件發生後，被美商 CDC 電腦公司派到中國擔
任總經理一職，後來又轉赴迪吉多中國公司擔任副總裁，目前則被杜家濱延攬到思科中國擔
任區域合作夥伴部門的總經理，在中國已有十二年的經驗，問他對中國市場的理解，以及台
商到中國該注意什麼，他的回答倒是挺有趣的。
「我來太久了，很多事情都比較容易接受，反而是剛來的兩、三年，還可以回台灣講要注意
什麼，現在靈敏度都已經沒有了。」
不過，郭海鵠對中國的觀察，還是比一般人深入很多，他說，「中國人向來重關係，古今中
外皆然，很多人做關係，也不見得馬上就要用到，經常是備而不用，哪一天就找到你，每個
人都從朋友、家庭、親戚等方面著手，極大化關係所能發揮的作用。」
不過，郭海鵠也強調，「經營關係是可以的，但每個組織都有對立的兩派，要了解這種組織
對立的矛盾，但絕對不要介入這種矛盾，要怎麼運用，存乎一心。因為每個組織可能都有不
同的派別，因此關係也不能只做一個人，要同時做很多人。在中國，每個人都有關係，最後
比的是誰的關係深。」
招待客戶──從吃到住全包了
郭海鵠回憶剛到大陸的情況，那時出差的費用是每人每天十七元人民幣（約新台幣七十元)
，住旅館十二元，車錢一元，吃飯四元，費用相當低，因此能省就省。每次出差都是坐火車
，一趟就要半個月，像一些來自外蒙古的客戶，一趟來的時間更久，經常就把外商公司當作
是招待所，客戶整天就待在辦公室內，有時候他們出去拜訪其他競爭者，回來還是要招待他
們，而且經常沒預約就來了，這就是中國人的待客之道，剛開始很不習慣，後來也漸漸適應
了。
另外，還有一種很流行的「選型飯」，就是假設客戶有一百萬元預算要買電腦，於是就派來
一群人，先與甲廠商吃飯，再與乙廠商吃飯，如果每家兩天，七家公司就可以連續吃三個禮
拜，在那兩天裡，就要用力去招呼他們，有時候周末還要派車帶他們去旅遊，但是有時候來
的人太多，每個人都說他是做決定的人，讓決策非常難做。
不過，郭海鵠說，現在這些情況已經比較少了，與客戶的關係也逐漸上軌道，但是，過去一些人的作法，已經把風氣弄壞，本來胃口很小的，現在也被養大了，讓業務推動起來困難度更高。
負責思科中國在電信事業領域的總經理周軼塵，早期服務於 AT&T 美國總部，經常派至台灣負責中華電信的業務，九三年起他也經常出差至中國，九四年他被派至 AT&T 中國區擔任經
理，後來被杜家濱挖角至思科負責電信事業，是少數在兩岸電信事業都有深厚經驗的人。
中國電信業進步雖快──但官僚味還在
周軼塵說，兩岸電信業的背景及環境相當類似，由於台灣電信業走得比較早，因此早期他在
中華電信的經驗，對他現在的工作有不小的幫助。可是中國的電信業現在追得很快，而且中
國畢竟比較大，技術水準普遍也高，最近十年更是突飛猛
進，因此，「絕對不能掉以輕心，否則很容易客戶就變得比你專業。」
近來中國電信事業又進行一次大改革，從早期中國電信「只此一家、別無分號」，一直到現
在分出四家最大的垂直運營商，對於有極大事業比重是在電信事業的思科，意義當然重大。
未來，中國電信將劃分南、北兩大部分，南方二十一個省由中國電信繼續經營，北方十個省
由中國電信與原吉通、網通重組為新網通公司。經分拆後，大陸電信市場主要業者以中國電
信、中國網通、中國移動、中國聯通等四大企業為主，另外還有中國鐵通及中國衛星等幾個
較小的企業。
周軼塵表示，兩岸電信業最大的不同，是很多專有名詞都不同，其他東西不太容易感覺得出
來，至於在企業文化上，台灣的管理還是比較先進，但大陸企業追得很快，大陸有很多事業
都還是政府單位，因此比較官僚一些，需要花較長的時間耐心去做。
杜家濱邀大家一起來中國打天下
林宏文
「中國市場真的很大，我想再找個機會回台灣，邀請一些人來中國，與我們一起打天下！」思科中國公司總裁杜家濱一臉的笑容，很熱忱地接待來自故鄉台灣的朋友。
不過，在杜家濱熱情邀約的背後，其實有著一股憂心，因為他知道，中國進步得太快了，尤其是在人才競爭方面。「來大陸工作，要抱持戰戰兢兢的態度，和到美國或新加坡工作，其
實沒什麼兩樣。」杜家濱說，台灣來的經理人不能有一個錯覺，以為一來中國就要當主管，
這裡人才的水平已經不輸台灣了。
負責思科中國人力招募的關遲，一九九五年就從台灣到上海，曾在食品及速食業待過，後被
杜家濱網羅至北京。他以美國總統布希到清華大學演講時，清大學生提問的水準為例，「學
生的深度、廣度及成熟度令我訝異，回想我在讀大學時，絕對沒有這樣的深度。」關遲擔心
地說，台灣大學生很可能沒有這種歷練，而且把注意力太放在一個島上，反而不關心其他國
家或地區的事情。
正因為市場成長快，人才競爭又激烈，所以杜家濱一有機會就對台商「教育」。去年中，杜
家濱就曾率領幾位思科中國的副總裁至台北拜訪，並向台灣眾多合作夥伴及通路商介紹中國
市場的狀況。今年，杜家濱計畫再辦一次，希望邀請台灣優秀的人才及合作夥伴，一起到中
國打天下。
從杜家濱接手思科中國後，思科在中國的員工，已從一百人增加到七百人，杜家濱也運用他
的號召力，將曾擔任過迪吉多、康柏、戴爾、美國電話電報公司（ AT&T )、3Com、CDC 等
公司在中國的總裁級人物，一一請到思科中國擔任重要幹部，思科中國的團隊，已經成為在
中國外商公司中的「夢幻團隊」。
不過，杜家濱說，他還會再繼續尋找人才，未來思科中國將會融入更多來自不同區域的人才
，不僅向台灣招才，也要向亞洲各區域招才，「文化、語言的優勢，現在看來已是很小的優
勢，也不是主要的優勢，企業的管理及影響，不一定是靠同文同種，反而是有大區域管理經
驗的人才，會是未來關鍵的優勢。」
在不同產業、不同都市都待過的關遲也認為，「才七年的時間，我就看過好幾個浪潮，很多
人被浪潮沖下去，有些新的人升上來，那些能夠存活下來的，都是能夠增加自己的價值，才
能找到新的立足點，否則一定會被潮流給刷下來。」
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