自古以來，兩軍對陣不是你死就是我活，將士不怕戰死沙場，就怕沒有夠分量的對手一較高下；同樣的，在商場競爭中，為了爭奪市占率，捉對廝殺屢見不鮮，於是﹁死對頭企業﹂纏鬥數千年，天天盯著對手打，彼此都在推敲對方的市場策略與戰術。
目前在台灣競爭加劇的市場催化下，加上即將加入世貿組織，原本打得火熱的國內「死對頭企業」，恐怕得再拉出「分身」，與來自國外的企業對頭打了。
門號搭手機 台灣大哥大嚇到中華電信
近幾年，對打最為激烈非通訊市場莫屬。四年前，初生之犢的台灣大哥大，以補貼手機價格策略，快速掠取大量用戶數，逼得中華電信不得不迎戰以對。如今，在用戶數忠誠度愈來愈高後，台灣大便取消補貼手機價格，反被中華電信大力運用，以門號搭售多種不同手機的優惠價格方案扳回不少用戶。
中華電信乘勝追擊，再強打無限上網服務，用戶數終於小幅超前台灣大，不過，台灣大也嗅到危機感， 與 OKWAP 連手推出彩色螢幕手機，又與迪士尼網際網路集團合作推出無線加值服務，讓彩色螢幕手機與台灣大畫上等號，以挽救小輸的局面。
汽車界的 BMW 與 BENZ 也常常被放在一起評比， 不過消費者對產品認知不同，喜歡 BMW 的族群是有錢又愛名車， 但是選購 BENZ 的族群有錢卻不一定愛車，因此，兩大車廠所延伸的行銷創意及活動也大不相同。
BMW 一切的行銷策略皆依循著「動感」來操作，廣告內容強調汽車的速度與駕馭感，行銷活動也以高球賽事為主軸； BENZ 則強調「尊貴氣派」，所以廣告內容總離不開藝術與貴氣的風格，而行銷活動也是請知名演奏家辦音樂會為主。
十二月初，台塑與中油的油品降價戰，讓兩大本土油商的水火不容正式台面化；一年超過七十億元的藥酒市場，保力達與三洋維士比之爭已經打了幾十年；至於佐丹奴與漢登( Hang Ten )的休閒服龍頭戰，則一路從台灣打到大陸。
對拚上了癮 就從國內拚到大陸
針對企業捉對廝殺，長期研究國際企業市場策略的台大國際企業系教授邱宏仁表示，一般而言，捉對廝殺在產業發展到成熟期時最為常見，因為雙方都已經達到一定的經濟規模，接下來就是降低成本和對方拚價格，但是當市場需求未成形時，為了搶奪產業的核心技術標準，雙方也可能在發展初期就開始互別苗頭。
他說，不光是外在環境的刺激，如果企業經營者主觀認為，企業的生存已受到威脅，必須擬定新的市場策略因應，這種來自於企業內部的經營願景及企圖心，也可能造成緊盯對手局面。此外，當整體市場開始萎縮，雙方產品差異性不大時，企業還可能以購併同業或競爭對手的輔助方式來壯大整體戰力。
除了國際品牌和新興產業，傳統產業的舞台固然愈來愈小，但是仍有企業為了市場爭得面紅耳赤，戰火甚至延燒到中國。邱宏仁表示，統一企業和味全頂新在大陸的競爭就是一例，味全頂新在中國西部市場的優勢略勝統一，將來統一如何進軍中國西部，值得觀察。
反觀台灣，緊守本土市場的保力達和三洋維士比，雙方在行銷及通路方面一路從柯俊雄 vs. 劉林到成龍 vs. 周潤發；從傳統藥局到辣妹檳榔攤，既要把握「俗擱有力」的原則，又得有砸錢請大牌的魄力，為了贏得勞動階層認同，雙方拚鬥將近三十個年頭。
提到休閒食品海苔，一定會想到元本山和高崗屋，兩大品牌在行銷策略上的競爭也很激烈，前者在廣告上打出「元本是座山」的廣告，整體形象走傳統路線，所以長久以來雄踞南部市場；後者則以「好久不見」，偏向都會區消費群的意識形態， 為了扭轉情勢，元本山鎖定年輕族群推出 Hello Kitty 海苔和高崗屋抗衡。
當下駟卯上你時 絕對不降格以對
從上述例子不難發現，當兩大企業面臨正面交戰時刻，最常使用的市場策略不外乎「交叉補貼」或是「價格戰」，當一家企業的某項產品已成為主要獲利來源又具有相當市占率時，假如該產品不是對手的主力產品，對手最常採用的策略就是低價攻擊，而這家公司為了置對手於死地，便會瞄準對方的主力產品，再用低價策略狠打對手。
不過對於只生產單一產品的廠商，在無法找出兩項以上產品發動攻勢的情況下，無可避免將走上削價競爭一途，此時企業的財力和相關服務配套，就成為制勝的關鍵。
當然，要將產品推上寶座，成為市場的領導品牌，企業的行銷和通路策略扮演極為重要的角色，邱宏仁表示，捉對廝殺的企業最常運用「對比性廣告」來凸顯自身和對手的差異性，有時甚至會利用「攻擊性廣告」強化消費者的印象。
至於在通路方面，最常見的是與上下游廠商簽訂獨家通路協議。邱宏仁舉例，當味全頂新集團獲知旺旺集團有意瓜分頂新在大陸的方便麵市場時，立即向供應泡麵生產設備的廠商買斷所有設備，讓旺旺頓時失去跨進市場的資源。
邱宏仁強調，在經營團隊實力相當的前提下，兩大品牌的鬥智激戰，確是一場精采的商戰，正如《孫子兵法》所說的，要知己知彼才能百戰百勝。不過，有的二級企業為了壯大自己的聲勢，即使實力和第一名差距甚遠，也會指名挑戰對方的市場地位，因此在市場趨勢瞬息萬變的時代裡，各大企業攻守市場的策略虛虛實實，頗值得其他企業經營者借鏡深思。
