在新舊銀行一片慘澹經營聲中，部分銀行的經營績效卻令人眼睛為之一亮，其中華信銀行更是其中的模範生。今年前三月華信以每股獲利○．六一元拿下十六家新銀行的冠軍，相對於被台鳳扎得全身是傷的中興銀行及其他部分問題多多的新銀行、中小企銀，華信的成績簡直可用「不可能的任務」來形容。
建築融資股票質押保守應對
華信銀的消費金融比重約占三分之二，企業金融只占三分之一。儘管個人金融業務的成本高出企業金融甚多，但是國內企業金融在激烈競爭下，利潤相當低。人消費金融業務雖然單一成本較高，可是利潤率卻高出不少，華信占六成多的消費金融業務，或許是保持低逾放比、高營益率的制勝關鍵。
華信銀行的授信品質不錯，因為九年前剛開業時，董事長林立鑫便一再強調風險觀念，才能維持低逾放的水準。而要達到這樣的成果，前提是選定目標市場，而不試圖大小通吃；比如當八十一、二年房地產仍有小幅行情，可是華信就不碰營建業的建築融資業務，過去營建融資業務占整體業務比率最高約在六、七％，現在就更低了。華信也不做房市投資客的貸款，因為一旦行情反轉，房地產脫手不易，斷不了頭，客戶的問題便成為銀行的問題；不過自住型房貸可以做較確實的徵信，而且有穩定的收入，客戶倒帳風險比較不高。
另外，每當股市熱絡之際，不少金融機構紛紛開辦股票質押貸款業務；但是華信銀對這項業務的看法是，上市上櫃公司的營運及資產設備已經向銀行貸款了，如果再拿股票質借，等於重複融資；尤其股市行情多變，一旦股價下跌，銀行就得承擔風險。因此華信銀在這部分的業務做得十分保守，最高時也不曾超過三％。
華信認為，就算在確定目標市場之後，也會碰到其他非目標市場的客戶，華信當然也能增加這類的客戶，但是這麼做便會分散整體的力量，同時也會混淆內部的目標；因此以有限的精力，挑選最有利的客戶，是華信在授信方面的堅持。
選定目標市場之後，還要有好的配套措施。在嚴謹的授信流程中，事前的核貸是每家金融機構都會作的，可是在核貸後的撥款過程及經常管理或許才是避免吃倒帳的要訣。企業在獲得貸款額度後，華信在撥款過程中會持續注意客戶的營運及款項運用情況，以免貸款遭到挪用。
積極開發個人金融業務
在完成貸放後，華信還會繼續追蹤客戶的營運，因為公司的經營是動態的，隨時掌握客戶的情況，適時給予建議，一方面可以扮演客戶外部稽核的角色，另方面也可以在必要時確保本身的債權。授信業務不是錢撥出去之後，只看客戶是否按時繳息，到了期滿再展延就可以了；多數金融機構都沒有做好經常管理的工作，等到客戶繳息不正常時，通常財務狀況已經到了相當嚴重的程度了。
華信銀行近來在個人金融業務開發新種業務的腳步十分積極，先是年初發表 MMA（Money Management Account，投資管理帳戶），二月又與安泰人壽合資成立華信安泰信用卡公司，將信用卡業務獨立出來，也是相中個人消費的龐大市場商機。MMA 其實不是新產品，早在七○年代美國美林證券便開發出 CMA （CashManagement Account ）業務，將客戶的存款、投資、信用卡等資金的進出整合成一個帳戶；在此之前，美林只不過是眾多中型券商之一，但是推出 CMA 業務為美林打下成為全球證券龍頭的基礎。
華信銀行的 MMA 則是整合存款、證券、房貸、信用卡及基金五項金融商品於一個帳戶，客戶可以靈活調度資金。當然對部分客戶而言，帳戶的移轉相當麻煩，可是華信負責消費金融業務的副總經理賈堅一認為，如果客戶為了管理好數個戶帳，勢必得耗費時間精力，不如麻煩一次，就可以將好幾種帳戶整合在一起，以後就不必再為了資金的調度而手忙腳亂了。同時將所有的消費金融業務集中在一個戶頭也是世界的趨勢。據了解，德國有八○％的民眾一輩子只跟一家銀行往來，為的就是方便性的考量。
但是並不是每一家銀行都有能力做好投資帳戶管理業務；賈堅一認為至少要有幾個條件，一是銀行要有好的資訊平台，有跨業整合的能力，綜合銀行的觀念；其中資訊平台要能夠提供客戶各項業務完整的對帳單。One Account 固然是未來的趨勢，但是如果銀行給人的形象不佳，讓客戶沒有信心的話，業務勢必逐漸流失。而即使像華信銀行開發 MMA，但是保險業務仍未整合進來，而基金業務也只限於潤泰集團旗下的光華投信和復華投信基金，未來仍須朝多元化努力。
三年後信用卡數成長至百萬張
自一月開辦以來，MMA 業務已經有三萬四千名客戶；其實該項業務早在去年七月就完成了，只是經過長達半年的試辦，到了去年底已有近一萬名客戶；今年初正式推出後，一、二月各有三、四千戶的開戶數，三、四月則倍增至七、八千戶。
日前華信和轉投資的金華信銀證券共同推出理財型房貸客戶可享終身手續費二折優惠的業務；起因是新年期間，金華信銀證券舉行投資講座，邀請今周刊社長謝金河及台灣先生谷月涵演講，謝金河談到證券商在激烈競爭中，將會面臨手續殺到零的局面。當時金華信銀的總經理張立荃便開始思考如何打這一場價格戰。賈堅一表示，二折的手續費其實只夠支付證券商的接單成本，但是因為華信銀行有能力整合所有的金融服務，所以從整體業務觀點來看，利潤就跑出來了。
二月底華信又與安泰人壽合資成立華信安泰信用卡公司，華信將三十多萬戶的信用卡部門獨立出來，所以這家獨立的信用卡公司一開張就擁有三十多萬個客戶；安泰人壽先前與中國商銀合發的十萬多戶聯名卡，日後會不會也轉至華信安泰，值得觀察。安泰的大股東也是潤泰尹衍樑，所以和華信銀也算是一家人。華信銀行希望三年後能將信用卡數從現階段的三十萬戶推升到一百萬戶的水準。
掌握企業營運以掌握財報重要
華信另一位負責企業金融的副總經理陳柏蒼，對授信流程的控管相當拿手，與賈堅一兩人在行內被形容為一位猛踩油門，一位專踩煞車。陳柏蒼認為銀行對企業授信文化的養成最為重要，像華信的個人金融有近二百名業務人員，企業金融也有八十位，這支龐大的隊伍幾乎每天和客戶接觸，了解客戶的狀況，不但能提供客戶的需求，也能創造良好的授信品質。
華信三年前開辦應收帳款承購業務（factoring）， 目標市場就是在貿易模改變後，國外客戶不再開立信用狀，可是周轉營運資金有限的國內中小企業；華信在加入 FCI （Factors Chain International）聯盟，成為其全球一五○位會員之一後，會員對簽約企業的貨款支付負有保證責任。
舉例而言，華信銀行的甲客戶接到國外乙客戶的訂單，可是甲公司是中小企業，難以對乙進行徵信；如果同屬 FCI 會員的Ａ願意保證乙會確實支付貨款，這時只要甲出貨後拿著發票就可以向華信質借八成的貨款金額；華信因為Ａ保證乙會付錢，所以不擔心吃到倒帳，又可以解決甲的資金窘境。等到二個月後乙支付貨款，華信先扣掉預支的八成，剩餘的二成再入到甲的戶頭。華信在交易中賺到八成貨款的利息和 factoring 的手續費。
陳柏蒼認為，掌握中小企業客戶的交易比掌握財務報表還要重要，因為財報是過去的事了，而交易是企業現在的營運狀況，客戶有交易就有資金，銀行也解決了風險的困擾。華信銀行藉著 factoring 業務掌握中小企業的交易狀況，去年有二百多億元的業務量，沒有吃到一筆呆帳；今年這項業務將可衝到五百多億元。
