在這個世界上……無論是珠寶、車子、房子，甚至土地，所有你買不起，或者不想買的東西，其實，都可以用「租」的！
和人分享的經驗，每個人的童年都有一段…
那時，我們總會帶著自己喜歡的玩具到班上，和好朋友分享。又或者，生日的時候，手上必定會拎著一大桶的乖乖桶，興沖沖到學校，和同學分享軟糖和生日的喜悅。
長大了，我們的本性不變，只是在分享時，卻多了些不一樣的思考。
真正解決客戶問題
哈佛商學院行銷學權威李維特（Theodore Levitt）曾表示，人們要的不是四分之一英吋的鑽孔機，他們要的是四分之一英吋的孔洞，鑽孔機只是達成目的的工具，目的是孔洞，所以，鑽孔才是顧客要解決的問題。
管理大師杜拉克也有同樣觀察，他認為，顧客購買並視為有價值的東西，絕非產品本身，而是產品產生的效用；換句話說，也就是產品可以幫他完成的事。
而這樣的道理，不僅大家發現，連企業發現了。因此，他們開始出租電鑽，給那些不願意購買，或者買不起電鑽的人。於是，那些原本不存在的客戶誕生了！
不僅如此，出租電鑽，還能讓顧客先行體驗商品魅力。租用過後，一旦顧客對商品產生優良評價，哪天忽然有購買需求，曾經租借過的電鑽，將會自然而然成為他心目中的首選。
共享經濟近年大行其道，我們從著名的Zipcar、Lyft汽車共享、共乘服務，到可以租樹屋、私人島嶼、船屋等空間住宿的Airbnb，所引爆的商機、造成的轟動，便可略知一二。
產品愈來愈難賣
然而，透過共享，除了可以開發出新客戶外，企業其實也解決了產品研發製造、難以銷售的困境。
以手機產品為例，客戶最根本的需求是「通訊」，也因此，若擁有一支手機就能滿足通訊需求，消費者便不會輕易購買其他手機。企業為此只好不斷將產品「差異化」，創造出不同功能、造型的手機，甚至以低廉價格吸引購買。
但是持續競爭白熱化的結果，企業換來的，卻是商品市場生命周期縮短。如今，每4到6個月，就會有新設計和新功能的手機問世，因此即使是很成功、差異化明顯的產品，通常在問世沒多久，就不再新鮮。
以摩托羅拉在2004年推出的「Razr」手機為例，當時Razr靠著輕薄的特色，成功打敗其他手機業者，在全球拿下超過5千萬支的銷售量，躍居手機製造商龍頭。然而3年後，當其他製造商也開始推出輕薄型的手機，Razr光環不再。
另外，諾基亞在1992年，曾以GSM手機締造前所未有的成功，變身堪稱全球最大的手機製造商，更成為消費者首選的手機品牌；甚至，在某些新興市場，近乎成為「手機」的代名詞。但如今，諾基亞同樣敗倒在蘋果、三星、HTC等企業開發的新商品。
這場總是以產品為導向的戰役，到底會戰到何時？沒人知道答案，但可以確定的是，如果新品研發總是很難拉開和敵人間的距離；如果企業暫時在商品上，變不出新把戲，那麼何不試試以租借服務為導向的經營手法呢？
租借服務開創新績效
管理學大師麥克‧波特（Michael Porter）的經典著作《競爭優勢》中，提出以產品導向為主的價值鏈模型，目前不僅被世界各地的商學院廣為傳授，也被許多公司採行，但如今，卻發生新產品壽命極短、顧客只租不買，創意永遠很快被複製的窘境。
品牌到底該如何因應？《開放式服務創新》一書提出新思維，其實每個行業都可以擺脫波特的價值鏈模型，把生產事業當成服務業思考，將事業改以服務為核心，改變和顧客的往來、經營方式，甚至改變差異化和創造價值的手段，走出一條創新的生存之道。
以生產影印機和印表機的全錄公司（Xerox）為例。全錄以往依靠銷售影印機、印表機為主要業務和營收，但為讓業績更進一步成長，近年公司開始朝租借服務導向努力。
全錄首先對外分享自家機器，只要客戶付費，列印、影印的需求就能被滿足，因為全錄將會全心為客戶管理和操作影印、列印器材。不僅如此，若有客戶早已成為冤大頭，買下別家昂貴的列印設備，全錄也同樣能夠做到協助管理、維修和操作。
全錄如此貼心的服務，推出後果然大獲好評。因為它不僅幫客戶把購買器材的固定成本，轉化為按列印使用計費的變動成本，客戶還能減少專門執行列印和影印的雇員數，同時降低評估、挑選、採購、安裝、維修等間接成本。
而這樣的服務，除了解決商品有賣有收入，賣不出去沒收入的問題外，全錄透過分享自家機器，進行管理、維修、操作器材等服務，也增加了自家器材使用率，成功為公司賺進一筆穩定又固定的收入。
