在力霸王家第二代中，如以新事業開創能力排名，一馬當先的絕對非王令麟莫屬。在房地產景氣繁榮時，他一手創立力霸建設與力霸房屋，在房地產市場中搞得有聲有色。
扮演集團再造火車頭角色
東森媒體科技集團去年總營收一百八十億元，今年的目標訂在二百億元，目前在力霸集團中扮演「賺錢工具」的吃重角色。除此之外，東森還要扛起更吃重的角色，即是要扮演「力霸集團再造」的火車頭，負責帶動王家事業往前衝。
外界看東森媒體集團的布局，總是被它旗下多達近百家的公司搞得「霧煞煞」。其實，東森媒體集團主要是由六大核心事業所組成：「東森媒體科技」負責旗下十六家有線電視系統台的經營，目前共掌握一百六十萬的收視戶。
「東森華榮傳播」則主打電視頻道的經營，目前共擁有七個自營頻道；「東森寬頻電信」，經營固網業務；「遠森網科」，負責網路媒體的控股；「東森國際網路」，專門經營寬頻上網業務；「東豐衛星網路」，則是經營衛星傳播業務，也負責進攻大陸及海外市場。
全球目前最具規模的時代華納集團，縱觀它上百年的發展軌跡，可以發現，其實它並不是一開始就規畫好腹案，下一步要如何走，而是像變形蟲一樣，隨著時代潮流的變化，不斷改變自己去適應環境，進而創造出對自己最有利的局面。
從老二一躍而為老大
時代華納的經驗，對王令麟相當具啟示意義，他認為時代華納與東森的發展模式頗為相似。一九九五年以前，力霸投資有線電視一直抱持著「老二哲學」的心態，只象徵性地投資一、兩家，而且持股比率都維持在個位數，根本就不具影響力；在頻道經營上也是如此。
當時，力霸投資有線電視的企圖雄心，與「老大哥」和信集團少東辜啟允相比，無論就氣勢或資金規模，都是天壤之別。辜啟允投資收購有線電視的資金，保守估計在上百億元，另外他還成立緯來電視網，日後還收購香港智才集團的「傳訊電視」。辜啟允集結和信集團龐大資金投入有線電視市場後，效果立即顯現，當時，和信辜家儼然已成為有線電視市場的龍頭老大。
辜啟允成就霸業最主要的王牌，是有「銀色教父」稱號的楊登魁，藉著他的鼎力相助，和信在全省收購第四台股權的行動得以無往不利。可是，一九九七年，楊登魁卻因為「職棒簽賭案」，而成為檢調單位鎖定的目標，因此被迫潛逃。
楊登魁事件對王令麟的有線電視事業，是一個重要關鍵，當時楊登魁旗下的事業馬上就被中信銀等銀行抽銀根，而王令麟則義無反顧地調了兩、三億元給他。王令麟的「及時雨」，讓楊登魁解了燃眉之急，感激之餘，楊登魁下令旗下掌控的「歡樂系列」有線電視系統，全部都聽王令麟的，而這些系統台也就成為王令麟發展有線電視王國最主要的籌碼。
策略合作加購併整合地方有線電視
王令麟擴張版圖的方法，是不斷地以「策略合作」及「購併」的方式，整合地方上的有線電視系統台。
全省目前共有六十六家有線電視系統，五百四十萬個收視戶，東森集團掌控其中的十六家，一百三十萬戶收視戶，市場占有率二四％，而和信集團也擁有十六個系統台，一百二十萬戶收視戶，市場占有率二二％。僅從市場占有角度看，東森與和信不相上下，但是如果從「市場價值」的角度看，東森占有明顯的市場優勢。
大台北地區是有線電視的「一級戰區」，東森在台北縣、市各擁有四家系統台，總計八家系統的收視戶數達七十萬戶，占其總收視戶數的一半以上；和信在台北市擁有五家系統、台北縣有三家，但是收視戶數遠不及東森。東森在大台北地區目前已形成明顯獨大的局面，其他競爭對手很難與它相抗衡，占據一個絕佳的戰略位置。
去年，東森媒體科技的營收有七十二．四四億元，比前年的四十四．八七億元，成長六一％，營業毛利八．四億元，比前年的四．九五億元，也成長了六九％。但是，由於股票跌價損失，稅後卻出現虧損三千一百三十萬元，每股淨損○．○三九元。
四合一整合媒體平台
有線電視系統台所形成的通路優勢，讓王令麟擁有可以揮灑自如的舞台。他以此為基礎，進軍節目頻道、網路、整合行銷，並且更進一步建構台灣第一個「多媒體整合傳播集團」。
一年多前，王令麟從全球統一集團手中買下民眾日報，去年在網路熱潮中，他又成立「東華網路新聞公司」，經營網路報「東森新聞報〈 ET Today 〉」，而今年七月一日，東森與全省七家中功率廣播電台所組成的策略聯盟「東森全省聯播網」也即將正式上線。
隨著這些動作，事實上，王令麟的「多媒體王國」已經接近完成階段。東森媒體王國的運作主軸是「整合媒體平台」。王令麟表示：「這個平台的核心觀念，就是資源整合、充分發揮效益」。
他說，東森集團共有一千多名員工，光是新聞部就用了七百多人，在沒有整合之前，一個新聞現場，東森新聞、ET Today、民眾日報及廣播電台，全都派出採訪人員。因此，光是東森集團旗下的媒體，就會出現至少四組人馬，王令麟說：「浪費了不少人事成本及採訪成本」。
基於成本效益考量，東森花了兩年時間，建構整合媒體平台，首先從政治、財經及國際新聞等三個領域切入，進行整合。經過整合後，記者所取得的新聞素材，全部彙整到平台，再由編輯平台的資深新聞人員，依各個媒體的需求，提供不同表現形式的新聞內容。
一體整合節省二○％採訪成本
東森華榮總經理張樹森表示：「打個比方，其實就是廚師與採買人員的觀念」，記者將菜採買回來，送到廚房︵編輯平台︶，再由廚師烹調成各種菜色。
事實上，類似的觀念也出現在象山傳播集團。去年十月，江道生的象山集團，買下辜啟允的中天頻道後，就積極想要將旗下的勁報、勁報周刊、廣播電台網路及電視等傳播事業全部整合成一個新聞編輯平台，這項任務就交由江道生的弟弟江永慶負責執行。
可是，整合的過程，卻出乎象山意料之外的困難，員工各種抗議情緒不斷出現，最後形成難以跨越的障礙，致使一向表現強勢的江道生及江永慶，也不得不低頭承認失敗，而於兩個月前當著員工的面宣布：「放棄整合，各媒體恢復獨立運作」。
整合媒體平台成為象山最大的痛，但是東森卻成功了。張樹森表示：「象山是由原本不同的單位進行整合，不同的企業文化，整合起來當然困難重重；但是東森卻是一體的，無論是電視或網路，都是處於同一個企業文化下，所以相較之下會比較順利」。
所有生產跟著行銷走
張樹森指出，這種情形與中時報系的「三合一」策略，將中國時報、工商時報、中時晚報的財經組，整合為一個「財經新聞中心」，其實原則是一樣。不同的是，東森是跨媒體經營，而中時報系則僅限於平面媒體。
王令麟說：「媒體整合成功，成本有效控制，就是東森的競爭優勢」，目前這個平台的運作範圍，也擴及到新購併的民眾日報；民眾日報在南部市場的新聞採訪能量相當豐富，但是以其地方報紙的市場規模，卻難以負荷北部的財經及政治新聞的採訪成本，而在這方面，東森又是居於優勢。
因此，兩者「截長補短」，由東森提供北部的政治及財經要聞，而民眾則提供南台灣的地方新聞，如此就可以讓資源發揮更大的效益，而成本也可以大幅降低。王令麟說：「東森集團至少可以降低二○％的新聞人事成本」。
東森成功整合電視、網路、報紙及廣播等不同的媒體後，也形成整合行銷的優勢，王令麟說：「東森所有的生產都是跟著行銷走，新聞部只是其中負責生產的工廠」，在這樣的觀念下，東森所有的媒體都可以組合或拆解，針對不同的廠商，提供不同的行銷及廣告服務，「東森在廣告市場上更具有賣點」。
過去是○與一遊戲現在是產生新效益
去年東森華榮傳播年度營收三十四億五百六十萬元，比前年的二十六億二千萬元，成長七億八千一百四十五萬元，成長率二九．八％，營業淨利為二億四千六百四十四萬元，但由於攤提股票跌價損失，稅後淨利僅為八千四百四十六萬元。
王令麟認為，整合所發揮的效益在今年會逐漸顯現，因此今年的營業目標訂在三十八億四千萬元，較去年成長三億七千八百五十五萬元，預估稅前損益為三億一千三百四十七萬元，每股純益為○．七七元。王令麟也預估，從二○○二至二○○五年，東森華榮的每股純益可維持在一．五至二元之間。
「力霸東森集團未來的發展重心是，電信、網路、媒體、休閒及百貨等五大產業。」王令麟說：「過去的力霸集團，事實上是在玩一與○的遊戲。」力霸所經營的事業大多是生產事業，如買了土地，加工蓋成房子，賣給消費者後就歸零重新來過。但是，這五大發展重心則是永續經營，可以一直循環產生新的效益，王令麟說，力霸集團再造方向已經很清楚，但是還有很長的路要走。
