該如何找回修復關係的正向衝突，相互理解、獲得更好的回報？
蓋瑞的調解模型建立在每個人都需要待在房間裡的這個想法上。一九六六年，舊金山交響樂團罷工六十七天，取消了四十三場音樂會。蓋瑞與律師同事羅勃．努金（Robert Mnookin）帶領一個法律團隊一起調解此案，堅持讓樂團的一百零五位團員都參與，而非由少數代表出面。在一般情況下，律師會與律師打交道，來回周旋，以某些好處換取另一些好處。但蓋瑞的團隊希望每個人都暸解「慢燉鍋」背後所代表的一切，否則潛在的衝突將會在隔年重新浮出水面。
團員們向樂團管理層提出了六十五項要求，包括更高的薪酬和福利。他們聲稱自己工作過度，並且沒有得到充分的賞識。管理階層在回應中堅稱樂團存在財務赤字，無法承受如此奢侈的開支。然而兩邊都不相信對方的說詞。
一九九六年十二月，團員們取消了一場門票早已售磬的莫扎特音樂會，並集結在音樂廳門外抗議。他們身著優雅的演奏服，用各自的樂器演奏︿安息號﹀。
「我們覺得自己好像必須每三年就做一次這種事，這實在令人非常沮喪。」小提琴家馬利科．斯麥利（Mariko Smiley） 這樣告訴《舊金山考察報》（San Francisco Examiner）。
「我相信一定有更好的解決方法。」一位買了音樂會門票的民眾面對這個超現實場景，忍不住沮喪地說。
為了促使團員進行談判，樂團管理層扣留了團員的健康保險福利；為了抗議，一位低音管演奏家抱起自己生病的孩子，讓新聞攝影機拍攝；買票的觀眾們則開始要求退款，並扣留原本要給樂團的捐款。這段衝突進行的每一天，與衝突相關的所有人都不斷蒙受損失。
「談判雙方都陷入一種絕望，每個人都對自己說：『和這些人搞在一起，我們不會有任何進展，因為我們說的話，他們根本連聽都沒聽到。』」代表交響樂團管理階層的執行董事兼首席談判代表彼得．帕斯特雷奇（Peter Pastreich）說﹕「而這種絕望轉變為巨大的憤怒。」
當蓋瑞和哈佛法學院教授努金趕到現場時，罷工已經結束了，但交響樂團仍然陷在衝突之中，團員們分裂成相互競爭的陣營。有些人覺得他人太早向管理階層屈服；弦樂部的團員覺得特別受委屈，抱怨自己深受重複性勞損，因為小提琴和大提琴往往比其他人需要更多練習。在這樣的氛圍之下，另一場罷工似乎不可避免。
在這股充滿敵意的迷霧中，蓋瑞和他的同事們建立了一系列的工作坊，幫助團員們把自己從瀝青坑中拉出來。他們首先教導團員積極傾聽，學習一套蓋瑞稱之為「完整理解迴圈」的溝通工具（或簡稱為「迴圈」）。這套方法是蓋瑞作為專業調解員最強大的工具之一─基本上，「完成迴圈」表示要用人們可以看見的方式傾聽。要讓對方看見你在傾聽，不要只是嘴上說自己有在聽。
許多時候，我們都會覺得自己沒有被傾聽，因為多數人並不知道該如何傾聽。我們容易妄下結論，在不明白時卻認為自己已經理解，並在對方說完之前，就開始思考接下來的回應。
醫生在患者解釋自己的症狀時，平均僅聆聽十一秒就會打斷患者；當醫生不打斷時，患者的敘述會在六秒後停止。也就是說，患者事實上只需要十七秒來解釋自己的狀況，但幾乎沒有患者得到這段完整的時間。
我們劣質的傾聽能力，會造成一些實質且可被衡量的負面結果：當人們感覺不到自己獲得他人傾聽時，就會變得焦慮和充滿防備，因此會比正常情況下說得更少，言談的內容也往往變得過於簡化。溝通的壁壘自此升起。
但是，當人們確實感覺到自己被傾聽時，神奇的事情就會發生：他們會提出更加連貫且有趣的觀點、會心甘情願地承認自己觀點的不一致，也會變得更加靈活變通；當顧客感覺被理財專員傾聽時，更有可能信任對方，並為其提供的服務付費；當員工感覺被傾聽時，他們的表現更好，也會更喜歡自己的老闆；患者如果感到被理解，就會更滿意地離開醫院，也更有可能聽從醫囑。
在夫妻關係中，感覺被伴侶理解的人，可以在不造成傷害的情況下，使衝突產生正面效果：即使他們不同意彼此的觀點，但爭執似乎依然讓他們感覺更好，而不是更糟。這種模式之下的衝突是健康的。
蓋瑞知道若是沒有更好的傾聽技巧，交響樂團就無法擺脫衝突陷阱。所以他把團員分成兩組，讓他們在彼此身上練習「完整的理解迴圈」：一人傾聽，另一人解釋自己最初加入樂團的原因。當敘述者說了一些對傾聽者來說似乎很重要的事情時，傾聽者會覆述給敘述者，看自己是否正確理解對方的意思。在這個過程中，傾聽者並不像機器人一樣，一字不漏地重複對方說過的話。相反地，他們會試圖將自己理解到的意思，以能力所及最文雅的語言進行總結，然後詢問自己的理解是否正確。
「所以這樣聽起來，你最初加入這支交響樂團是因為想挑戰自己，與一些世界上最偉大的音樂家一起演奏，是這樣嗎？」
當團員們對彼此這樣做時，會發生兩種現象：首先，傾聽者並不像自己預期的那樣，能夠常常「聽對」別人的話。一部分是因為當我們聆聽他人說話時，自己難免都會在心中做出假設，而其中某些假設往往是有偏差的；另一部分則是因為，所有人都很難在第一次被詢問某個問題時，準確表達自己的意思。
例如，這位擔任「敘述者」的小提琴家聽到對方覆述時，可能會進一步闡述自己的觀點：「實際上，我加入樂團也是為了尋找靈感，而不僅僅是尋找挑戰。我想繼續感受那種奇妙的感覺─我想應該可以這麼說吧─那種我年輕時對音樂懷抱的美好感覺。」透過這個練習，團員們體會到，要暸解某人話語中的真正含義，我們需要抱著好奇心，並反覆進行確認。
而第二種現象則是，聆聽者暸解到人們真的非常喜歡被傾聽。當他們正確地重複敘述者所說的話，敘述者的反應幾乎如出一轍：他們的眼睛會亮起來，並開心地說：「沒錯！」對於蓋瑞來說，這是一件非常美好的事情。
當人們感到被理解時，他們會願意相信對方可以更加深入交流，並努力做到正確聆聽。這種反覆敘述與聆聽的過程，幫助團員們確定自己身為樂團的一分子，真正追求的重要事物是什麼。這次溝通的目標，是找到隱藏在各種不同的合約要求背後的東西：為什麼慢燉鍋─或假期津貼─對團員們如此重要？
「這對我來說是一次非常棒的練習。」一位小提琴家說，「過去十五年來，我在樂團裡一直坐在菲爾旁邊，我們聊過很多事情，但在這次練習之前，我們從未談過自己為什麼喜歡正在做的事情。」
透過這種方式，團員們能夠確定大家最重要的共同關注點，並提出一個比較簡短的優先事項清單。樂團團員們想要更高的薪資，並不單純是為了錢，而是因為他們也在乎樂團的公平性和未來性：他們希望自己的薪資與其他交響樂團相當，如此樂團才能夠吸引新的人才。
而事實上，管理階層也想要這些東西。但是雙方沒有機會意識到這一點，因為彼此在過程中都沒有真正地傾聽對方的聲音。「我開始明白傾聽對我來說是多麼重要，」管理階層的首席談判代表帕斯特雷奇說，「現在我終於知道，團員們對我生氣的原因，其中之一是因為覺得我沒有傾聽他們所說的話。我想自己的確沒有這樣做，同時我也不認為他們有在聽我們說話。」
一旦認為自己獲得理解，我們就能夠看見以前看不到的選項，並在尋找解決方案一事上得到一定的自主權。接下來，即使事情沒有完全按照自己想要的方式進行，我們也會更容易接受結果。因為建立這個結果的過程中，包含了自己的努力。
經過數星期的協調，新的聘僱合約提供了加薪方案，使舊金山交響樂團成為美國薪資最高的交響樂團之一，也減輕了弦樂部在工作上的壓力，而且並沒有危及樂團的財務健康。音樂家們以壓倒性多數，同意了這份為期六年的新合約─這是一般樂團合約長度的兩倍。在宣布該協議的聯合記者會後，低音管演奏家親吻了樂團董事的臉頰。對蓋瑞而言，這就像再一次看到傑伊和洛娜。
本文摘自今周刊出版社《修復關係的正向衝突》
