坐在觀眾席看著孩子開心練球的家長，對是否要讓孩子走上職業球員之路，心裡都曾千迴百轉；考量的不只是身為球員的職業安排，還包括從職業球員身分退下之後，孩子的生涯該如何規畫。
上一期我們談到美國職籃與台灣職籃的異同。相同之處是，一個職業聯盟要發展，就需要持續引進活水，讓人才流入，新人輩出，有好球員才有好看的球賽。一般企業可以依靠職前訓練，打造出企業需要的員工技能；但職籃卻不一樣，你的球員來自於一個全心培育他的家庭，以及一路上教導他的高中、大學教練，能來到球隊報到的都是個中好手。
從職籃的角度來看，我們當然希望人才濟濟，進入球隊的每一個球員都是強手。但從家長的角度來看，面對一個有運動天分的孩子，應該要讓他成為職業籃球員？還是走一般的路進入職場？年輕的孩子或許不會想得這麼長，但家長總是會考慮得比較遠，不只是身為球員的職業生涯規畫，還包括從職業球員身分退下之後，孩子的生涯應該如何規畫？
坦白說，在美國職籃NBA，這不構成一個很大的問題，因為NBA的薪資讓退休下來的球員有一桶金可以持續開創自己的人生。這是美國職籃與台灣（及亞洲其他地區）職籃的最大差異點——大部分的球員無法在高掛球鞋時，就累積到一個讓自己後顧無憂的存款數字。
職業球員退休後可以做什麼？大部分球員會說，我可以留在球隊裡做相關的工作，或是去學校當教練。的確，球隊與學校會需要有球隊經驗的人才來從事相關工作，但一支球隊需要多少個退役球員？一所學校需要多少個籃球教練？退休的球員多，釋出的職缺少，相較於每年退休的球員數量來說，這樣的需求量是遠遠不足的。
撇開職缺過少的問題不談，假設今天我很幸運，一退休就找到了在學校當教練的職缺；這時我也要捫心自問：「我會打籃球，代表我會教籃球嗎？」「一個好球員不需要任何訓練，就可以當好一個教練嗎？」從職場的角度來看，今天學校將教席虛位以待，當然是期待校隊能在比賽中取得比之前更好的成績；這就像是一個執行長剛進到一家公司，他是有任務，是要「背業績」的；若不懂得如何帶領一支球隊，拿不出進步的成績，這個教練的位置還坐得穩嗎？若兩三年後，這個教練工作沒有了，下一份工作還能做什麼呢？
我相信，坐在觀眾席看著自己孩子開心練球的家長，想著要不要讓孩子走上職業球員之路前，心裡都曾千迴百轉，被這些問題磨難過。身為一名退役球員、一個小孩愛打籃球的家長、一家企業的執行長，我知道這個問題是有解方的，而能解決這個問題，並融入台灣職籃的制度，就能讓家長放心培育自己的孩子走上籃球之路；這不只是解決了球員退休的出路，這樣的改變也會讓台灣籃壇的體質壯盛起來。
啟動點從球團開始，球團通常隸屬於台灣數一數二的大企業，對這些大企業來說，提供不同部門的職缺來吸納退休球員融入職場，應該不是太大問題。
過去這麼做時，遭遇最大的問題是彼此不適應，球員剛下球場，還沒學會工作所需的技能；職場有職場的工作邏輯，也不是一時半刻就能學會，這就導致了「一般球員難以融入職場」的刻板印象。但事實上，就和球場上的訓練一樣，進入職場前，只要經過足夠的訓練，互相融合對球員來說不是一件難事。
Costco就是最好的例子，台灣Costco發展至今，有非常多前職業球員帶來無可取代的卓越貢獻，在組織裡擔任要角。球員有旺盛的意志力、求勝心，團隊至上，願意為了一個目標付出所有的努力；千百次練習，跌倒了也要立刻站起來⋯⋯，這些特質不但是球場需要，也是職場上需要的。
我希望，這些大企業在開出工作職缺給退役球員前，能夠先讓人力資源部門介入。每個人都有不同的個性、專長，適合不同的工作領域，透過人資的專業幫助球員認識自己，讓他職場第一步進入適合的場域，在裡面可以學習，知道自己該往哪個方向進步，才能為團隊創造更大的貢獻。
為了退役球員的福祉，更好的作法是，由職籃聯盟成立一個小組，專門與各球團企業的人資部門聯繫，讓退休球員不是只能在球團所屬的企業裡工作，而是組成職籃的企業本身就是一個大家庭，方方面面地幫助球員找到合適的職場，幫助他們開展新的人生階段。
對坐在觀眾席上的球員父母來說，如果他們看到職籃聯盟有這樣的規畫，知道孩子從球場退下來後，有地方繼續開展他們的第二人生，那麼，父母讓孩子成為職業運動員的意願必然大增，並且在心態上展開一些良性的變化。
這些良性的變化是什麼？我們下期可以多談一點。
（本專欄隔周刊出）
