公開、透明、暢通的內部人才升遷管道，讓所有人都能安心地從基層做起，使得每位主管都是熟悉工作流程、認同組織文化的人才，這對個人或企業都是雙贏的邀請。
這周我們要繼續談雙贏的邀請，但讓我們從另一個角度切入：人才直出，也就是主管全來自內部升遷，對企業來說，好還是不好？
從外部引進人才是一種組織發展的典型。我們聽過很多主管空降的故事，有的扭轉企業逆境一戰成名，有的黯然求去再尋下次機遇。每個人有不同的工作經歷，當他來到一個工作崗位，自然也會帶著過去的經歷與其他同事互動。
用人不只用他的能力 也用他的經歷
一○○％內部晉升率 讓人安心從零開始
不同類型的服務業，大家各有一套滿足消費者的市場洞察，而這也會體現在對員工的教育訓練上。這就是為什麼我們常聽到某些餐廳優先錄用有精品業服務經驗的人選，或是曾在外商領導品牌裡待過的人會很快找到下一份工作云云。換句話說，用一個人不只用他的能力，也用他的經歷，這會讓組織更多元，也為團隊帶來活力。
另一種典型就以我們好市多為例，不管在全球或是台灣，好市多都是一個非常倚賴內部升遷的企業，這幾乎已經成為我們組織文化的鮮明特色。自己的人才自己培養，培養好了轉正職，當臨時主管，再升上主管職。除了一些非常特殊、需要專業技能的職務之外，好市多的主管大部分都是從內部升遷，這個比率在美國占了八○％，在台灣幾乎是一○○％。
為什麼我們會形成這樣的一個文化？我想，這要延續上期的主題，這一期我要談的是，「人才直出」也是一種雙贏的邀請。的確，在賣場的工作，我們以時薪制的兼職同仁為主，而如果有人認同好市多的理念，他進來是想要成為正職員工，是以成為主管作為他的職涯規畫，那麼在他進來之前，他一定會關注一件事：我的升遷管道在哪裡？暢不暢通？有沒有什麼看不見的阻礙？
我希望好市多讓有志於此的夥伴能看見公開、透明、暢通的人才升遷管道，幾近一○○％的內部晉升率，讓他可以安心地從零開始，從基層做起。因此，這份雙贏的邀請對他而言，提供的就已經不只是一份薪水還不錯的工作，而是工作三、五年之後，成為正職或主管的職涯規畫。
