很多人認為，策略是管理高層的事，他們在外部顧問的協助下制定策略，然後把策略交給組織裡的其他人去執行。
基層懂的道理，高層未必懂！
想像你是某大銀行執行長，你和管理團隊制定了一套顧客策略，並把該策略傳到各分行，要求櫃員每天執行。
櫃員是別無選擇的執行者，他們依循手冊學會如何待客、如何處理交易、推銷什麼產品、如何推銷。
位居高層的你負責選擇方法，第一線員工完全不必選擇，他們只要照著指示做事就好了。
真的可以這樣嗎？我們來看1980年代初期，我和一家大型銀行合作的經驗。當時，那家銀行正在檢討策略，而身為年輕的顧問，我要求跟在一位櫃員身邊，貼近觀察，以便更了解銀行的作業。
他們指派我跟著瑪麗一起工作，瑪麗是該分行最資深的櫃員。觀察她幾個禮拜後，我開始看出瑪麗待客的模式：
她面對某些客戶時，會表現得殷勤有禮，有效率又專業。
面對某些客戶時，她會花較多的時間，或許會建議客人把支票存款帳戶裡的一些閒錢轉到利息較高的儲蓄帳戶，或推薦銀行新推的服務等等。
面對另一些客戶時，則會詢問他們的孩子、假期或健康等事情，雖然比較少談銀行與理財，但交易還是可以在閒話家常中完成，只是花費的時間比其他客戶要長。
顯然，瑪麗用了三種截然不同的方式來對待客戶。
過了一陣子，我私下問瑪麗，為什麼她會那樣做。她解釋：「客戶大致上可分三種，一種不喜歡來銀行辦事，他們來銀行時會希望處理完必要事務後（例如存款或轉帳）就盡快離開。他們希望我態度和善，但盡快處理交易。如果我想對他們提出理財建議，他們會直接說：『不需要！』」
「第二種客戶沒興趣把我當朋友，而是把我視為理財顧問，希望我幫他們注意帳戶的狀況。」瑪麗拉開抽屜，指著一組小型的檔案卡。「我幫這種客戶製作了小檔案，隨時掌握他們所有帳戶的最新狀況。這樣一來，我就可以提供具體的建議，因為這正是他們期望我做的事。如果我問起他們的孩子、關心他們的健康，他們會覺得我在浪費他們的時間，甚至覺得我侵犯他們的隱私。」
「最後一種客戶，來銀行是為了串門子，是一項重要的社交活動。他們來銀行有部分原因，是為了來看看他們最喜愛的櫃員。如果你注意看排隊的客人，會發現有些人會禮讓其他客人先辦，以便有更多時間和櫃員互動（我注意到，只有瑪麗的客人會這樣做）。對於這種客人，我必須處理他們的交易，也需要與他們閒話家常。如果不這樣做，就無法達到他們來銀行的所有目的，也會讓他們對我們的服務感到失望。」
聽完，我大為好奇，於是請瑪麗讓我看一下，櫃員手冊中哪裡有寫到她剛剛講的差異化服務模式。瑪麗突然不知所措，因為這些東西當然都不在手冊裡。她解釋：「這只是我自己嘗試的作法，盡可能讓顧客滿意。」
我追問她：「對於第二種客戶，你必須自己製作小檔案、彙整資料，這些照理說都是銀行系統可以提供的東西，為什麼你不和分行經理談談這三種顧客區隔，建議大家跟你一樣這麼做呢？」
瑪麗大概覺得我太雞婆了，突然不耐煩地回我：「我何必？我只是盡力做好自己的工作，上面的人不想聽櫃員的意見啦。」
在銀行高層眼中，瑪麗是一個執行者，只給了她一份手冊。手冊上基本上要傳達的是「交易最重要，親切友善地把交易做好就對了。」但她的親身經驗與觀察告訴她，情況並非如此。她知道銀行的終極目標是讓顧客滿意，所以她決定打造一套自己的客服模式，並確實執行。
為此，她必須拒絕再做一個別無選擇的執行者。她決定在自己的權限內做選擇，而不是遵照櫃員手冊，只提供普通的服務。我可以說，她的決定就是一種策略性做法。
但瑪莉也很清楚，她無權影響銀行高層的決策。銀行原本可以從她的策略性見解中受益，卻錯失了這個機會。在我的職涯中，我一再看到這種情況上演。
管理高層最需要的，是去和基層人員交談，以了解實際的業務狀況，但管理高層很少意識到這一點，讓員工覺得沒有人會對員工的意見感興趣。
難怪很多員工安守本分，打卡上下班就好
策略與執行分離的模式，這種區分毫無用處也毫無意義，對組織不僅毫無幫助，還會造成很大的傷害。
某些情況下，員工會內化「別無選擇的執行者」角色，恪守規定，眼中只有白紙黑字的規範，因為那是上級的要求。他只想忠實地執行指示，而不是選擇對顧客最有利的行動。這限制了員工的選擇，把他變成了官僚。
如果你曾經聽過「很抱歉，我也無能為力，這是公司政策」之類的話，或是打電話到海外客服中心，聽到客服人員只會照稿念出制式的回應，你就知道與這種別無選擇的官僚打交道有多痛苦。
如果員工做出正確的選擇，並有了出色的績效，管理高層會因為制定卓越的策略而獲得讚賞（他們通常也樂於居功）。
相反的，萬一成效不佳（無論是因為管理高層做錯選擇，或員工做錯選擇，或是雙方都做錯），那幾乎一定是歸咎於執行不當。
至於員工，則無論如何都注定雙輸：績效好，沒功勞；績效不好，飽受指責。
這造成一種無助感，而不是一起追求成功的共同責任感。難怪很多員工安守本分，打卡上下班就好，不會去思考怎麼做對公司與顧客更好。
這是一種惡性循環。員工覺得自己與公司的關係疏離，甚至不想和高階管理者分享客戶資料。於是，高階管理者不得不從外部管道（通常是聘請外面的顧問）取得做決策所需的資料。
第一線的員工覺得高層做的決策令人費解、缺乏說服力，因為資料是外來的。於是，員工覺得自己和組織更疏離了，更加相信自己是在為白癡工作，就像《呆伯特》（Dilbert）漫畫中所嘲諷的那些最自以為是又討厭的管理行為。
管理高層責怪第一線員工，第一線員工也怪罪管理階層，最後每個人都針鋒相對，好鬥不休。管理者強迫大家遵守片面又武斷的執行規則和作業方式，而第一線員工則刻意違背策略的精神，隱匿了有助於決策的資料。
在這種以自我為中心的冷漠世界裡，組織各層級之間無法培養關係，或者只能培養出毫無互信的關係。大家只會思考，公司裡的其他人對自己的成功有什麼影響，不會思考自己可能對解決問題有什麼貢獻。
最後，領導層往往會規畫出越來越複雜的策略，以及越來越嚴格的執行計畫，因此承擔了過多的成敗責任。中低階的管理者看到高層做那麼多，感覺自己無用武之地，也不再承擔責任。這些都是「策略與執行分立」這種主流模式難免要付出的代價。
作者簡介_羅傑．馬丁Roger L. Martin
多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）的策略管理名譽教授，1998-2013年曾任該學院的院長。
2017年，Thinkers50將他評選為全球最頂尖的管理思想家。他已出版十二本書，包括《更多非更好》（When More Is Not Better）和《玩成大贏家》（Playing to Win，與萊夫利合著）。
馬丁是許多跨國公司執行長信賴的策略顧問。他來自加拿大安大略省的華倫斯坦，擁有哈佛大學的學士學位與哈佛商學院的工商管理碩士學位。
本文摘自早安財經《豁然開朗的商業模式思考 《哈佛商業評論》高效率團隊14堂醒腦課》
