展店可以提高市占率，這對企業來說絕對是樂見之事，但如果經營團隊仍未到位，仍該追求展店數嗎？
我的決定是，必須培養出新的團隊才考慮再展新店，原因在於企業文化的人才培訓，沒有速成的捷徑。
日前海外展店告一段落，同仁辛苦的努力，取得了不錯的成績，在開幕當天，營業額與會員數都締造出高於過往平均值的數字。我也很高興同仁交出的成績單，得到市場的肯定與媒體關注，新聞一出，帶動好市多的股價上升。
回到台灣，和朋友周末聚會的時候談起這件事，朋友聽了以後說：「這樣太好了，你們不就可以立刻再開一家店了嗎？」
再開一家店，紓解排隊人潮，讓會員能夠更便利地購物，銷售的商品更多了，營業額也會增加，這對於總公司來說，絕對是樂見之事。
從另外一個角度來看，當Costco進入一個新城市的時候，也就是我們進入了一個新的在地市場，一個市場的胃納量是有天花板的，一個賣場一天能服務的客戶也是有上限的，與只有一家店相比，如果我們在同一個城市有兩家店，我們就能夠從這個市場大餅中分得更大的一塊，不是嗎？
「兵貴神速」是不敗法則？
擬定策略 得從企業核心價值出發
上篇專欄談到了What與Why的分別，What是就事論事，Why是看事情後面的原因。面臨上述的情況，該再展新店還是維持一家？對我而言，這是一個What命題的分岔口。從What來看，沒有不繼續展店，乘勝追擊的理由。
順水不推舟，卻認為這是一個分岔口，表示再展新店必然有實際面臨的困難。的確，要展店，預算是有的，地點也是有的，但是我們缺了一樣東西——人。
人所指的就是服務團隊，當然我們不缺能夠說歡迎光臨與謝謝光臨的接待人員，不缺懂得操作收銀機的結帳人員，不缺能夠裝卸商品的內部人員，但是我缺的是一個團隊，很難在這麼短的時間培養出一個心中有好市多企業文化，能夠因應各種情況隨時修正調整，並且能夠內化企業文化，把好市多價值觀轉化為服務的團隊。
從Why來看，這個分岔口的AB選項就有些不一樣了。為什麼需要預備好一個這樣的團隊，才能再展新店？不能夠先把店開起來，做中學學中做嗎？
