不懂放權就自己做到死！第一次當總經理就失敗告白：容錯率最低的我，為何最後犯下所有錯誤？

傳統企業的組織形式大部分都是機械態，比如福特汽車。

福特汽車的創辦人亨利．福特有一句名言：「我（公司）只想要一雙手，為什麼還要來個腦袋？」機械態的公司根本不需要有自己思維的員工。

以福特汽車為例，它只需要員工機械化地製造汽車零件，並將它們組裝成為一輛汽車，然後完成銷售即可。在這種模式之下，老闆不會也無須將權力下放給企業的員工，更不會允許員工試錯。

但隨著時代和技術的不斷發展、進步，越來越多的工作已經不再是簡單的流水線生產，如果員工沒有一定的自主性，工作將會很難順暢高效地開展。機械態的組織形式已經無法匹配當前時代和市場的需求，建構生物態成為所有企業的當務之急。而生物態組織極其重要的前提條件之一便是放權和試錯。

會放權的企業才有長遠的未來

潤米諮詢的董事長劉潤採訪過我。在談及生物態企業的時候，他問了我一個問題：「你是如何保證在放手公司那麼多權力和內容的情況下，公司的業績還做得這麼好？」

我回答他：「第一個是我們公司的員工都還不錯，我運氣好。第二個，我戰勝了內心的恐懼和自負。」對一家企業的領導者來說，自負絕對是非常致命的一種「品格」，它往往會讓人做出錯誤的選擇。

所謂自負，簡單理解就是過高地估計了自己的能力。自負的人從不會將失敗的原因歸於自身，而是歸於外部環境。他們通常認為自己非常優秀，並在不斷的迭代中越來越認為自己無所不能。舉一個很常見的例子：買彩券。幾乎所有人買了彩券後都會選擇自己刮，原因就是彩迷大都自視甚高，自負地認為自己的「運氣」異於常人，中獎機率比其他人要高。然而，當我們站在一個客觀的角度去看待「彩券」，會發現每個人中獎的機率都是相同的。

其實所有人或多或少都存在自負的認知，區別在於我們是否能發現並戰勝它。說回採訪中的一個關鍵問題：我如何戰勝自負的「品格」。答案是我曾經因為自負心理經歷了多次的失敗，在失敗中我學會了批判思維，對自己有了全新的認知。

和大家分享一個我做雜誌時的經歷。那是我第一次當總經理，為人難免有些自負，團隊裡的所有事情，做發行也好，做印刷也罷，甚至每個月發薪資我都要過問。因為我不放心自己的員工，更願意相信自己的能力和意願。

 

有一次我的一位經理聯繫了一個客戶，我就和她一起去了。但在交流過程中，一直都是我在和客戶溝通，那位經理一句話都沒插上。

 

回到公司後，這位經理就要辭職，因為她認為公司根本不需要她，她也就沒有必要再繼續堅持。

 

我當時感覺特別奇怪，自認為幫她很多，不感激我就算了，居然還生氣辭職？我那時還不能理解她。

 

但後來公司做不下去了，原因就是公司所有的事情、所有的決定，我都會插手，導致員工任何事情都不敢自己做，越來越依賴我的決定，什麼事都要來問我，讓我分身乏術。

 

而且我也不是任何事情都會，但是公司已經沒人敢去做了，只能由我硬著頭皮去做，公司被弄得一團糟，最後做不下去了。

我輔導過的很多學弟學妹在創業時都經歷過這種事情，他們都是青年才俊，具備很強的能力。但能力是一回事，如何認知能力卻是另一回事，在很多場景中，問題往往出自對能力的錯誤認知。

比如一些綜合素質很高的管理者很難充分信任企業員工，總是擔心員工難以完成工作，由此就會產生很強的掌控欲，事事過問。

從員工的角度來看，老闆的不信任無疑會打擊員工的自信心和工作積極性，因為害怕出錯而不敢自主做任何決定。在這種情況下，員工也就失去了長足進步的可能和空間，成為「低風險低貢獻」的員工。

大家可以設想這樣一家老闆大包大攬的公司，毫無疑問的是，公司的發展上限與老闆的管理半徑幾乎是等同的，一個人又如何與一個團隊相提並論呢？而且，所有決策都出自一個人的經營模式，這樣抗風險能力就很弱，一旦出現問題就很難挽回。

我一個學弟在總結創業失敗的經驗時發現，他一直認為自己是公司裡容錯率最低的人，但最後卻犯下了所有的錯誤。

錯誤是正確的開端

很多領導者之所以無法容忍員工犯錯，除了對自己能力的自負，另一個很重要的原因是，他們把公司視為私有財產，認為員工的錯誤最終都是對自己財產的侵害，是不可原諒的。這種思維體現的其實是一名管理者的格局與對公司發展的認知，他們只關注眼下的利益，卻忽略了長遠的發展。

在樊登讀書剛剛起步的時候，公司只有幾名員工，我當時向他們傳達了一個理念：樊登讀書是一個全新的模式，沒有前輩和經驗做為參考，我們每個人都必須自己鑽研，成為這一行裡的第一批專家，而且最重要的是，要有自己的主見，不要怕犯錯誤，大家一起嘗試和進步。就這樣，樊登讀書一步一步地發展到了今天。

因此，管理者要放下自負，試著將權力下放給員工，讓他們自主工作，允許他們犯錯。只要員工能在錯誤中獲取新的認知，完成成長，發揮出自己的才能，他們就會成為公司寶貴的資產。

我之前看過一本書，叫做《當責領導力》，作者是美國第七艦隊潛艇指揮官、哥倫比亞大學資深領導力導師大衛．馬凱特。他在書中講述了如何透過打破傳統觀念下「領導者—追隨者」的領導模式，將一支一直處於所屬艦隊末端的核子潛艇部隊打造成為最優秀部隊的事情。

授權不是一件容易的事情。它並不意味著領導者可以當一個甩手掌櫃，員工可以為所欲為，而是一定要有一套完整的專案和步驟去做授權，以我在前面多次強調的提問方法，改變雙方原有的「領導者—追隨者」的組織架構，調動起員工的積極性，建立一種自下而上的管理模式。透過打造全員領導力，管理者和員工共同勾勒發展藍圖，完成未來目標。

大家可以想像一個畫面：在核子潛艇快要撞上礁石時，艦長卻一聲不發，訓練有素的士兵很從容地駕駛艦艇轉頭駛離。一個充分信任士兵的艦長，會默認士兵想得比自己更完備、更周全，因為他已經將士兵完全鍛鍊出來了，這些士兵對工作有著清晰的認知。

華為有一個十分著名的理念：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。它背後的邏輯是，領導者的主要責任是把握公司發展方向，基層的市場競爭應當交由基層員工處理。如果這種秩序被領導者打破，領導者直接插手基層工作，那麼組織內部就會形成一種「唯老闆命令是從」的風氣，組織的發展被領導者的個人能力和認知綁架，自然也就失去了發展的活力和上限，成為機械態組織。

而一個生物態組織在執行任務時，一定是讓專業人員成為團隊核心，帶領組織團結協作解決問題。如果領導者有問題，大家可以和領導者探討與解釋。團隊成員尊重領導者，但不能唯命是從。

我每次和員工開會時都會強調一句話：「你們要允許我發言。」言下之意是，公司追求人人平等的環境，我可以提出意見，大家也可以根據判斷選擇聽與不聽。

我是一個非常喜歡提創意的人，總是能天馬行空地想出很多奇奇怪怪的想法。如果公司沒有平等交流的環境，那麼員工一定會畏懼「老闆」這個頭銜，使得他們不敢違背老闆提出的想法，還會想方設法去完成。如果老闆的想法是對的，那麼萬事大吉；但如果老闆的想法是錯的，那麼公司一定會為此付出慘痛的代價。

因此，管理者一定要懂得下放權力，讓專業的人做專業的事情，讓他們自己拿主意。

「放權和試錯」是打造一個生物態組織非常關鍵的方法論。一個組織最主要的活性細胞就是員工，只有他們具有自主處理工作的能力，整個組織才會產生非凡的活性。當員工擁有活性後，就能讓整個組織的每一個部門都獨當一面，而我們要做的就是讓員工勇於工作，敢於承擔責任。

作者簡介_樊登

帆書APP（原樊登讀書）創辦人、首席內容官，西安交通大學客座教授。畢業於西安交通大學材料系，獲得西安交通大學材料系工學學士學位、西安交通大學管理學院管理學碩士學位及北京師範大學電影學博士學位。央視前主持人，曾主持過《實話實說》《十二演播室》《三星智力快車》等電視節目。曾任職於北京交通大學，擔任語言與傳播學院、應用傳播學研究中心主任。

本文摘自先覺出版社《可複製的領導力（2）：樊登的7堂管理課，讓優秀的員工自己長出來》