很多年前，我住在深圳一個城中村，發現了一個奇怪的現象：街口有家A飯店，往裡走一段，有一家B飯店。同一份炒飯，A飯店的價格比B高，分量卻比B少，但不管是A飯店還是B飯店，生意都不錯。
為什麼會這樣呢？待久了以後，我慢慢發現了原因：A飯店因為在街口，地段好，主要食客是來往的行人，他們做的是一錘子買賣，分量少就少點，價格貴就貴點，照樣不缺生意；B飯店地段差一點，他們就把分量放足，把價格降低，吸引附近的居民，因為只有住在附近的人，才會有動機、有機會來對比不同的飯店。他們賺的錢，大部分都是回頭客的。
這個小故事裡面，有兩點非常有意思：B飯店面對A飯店的地段優勢，合理設置價格和分量，利潤薄一點，同樣活得下來。而A飯店呢，它難道不知道B飯店的策略嗎？肯定知道。但它沒有想著搞價格戰把B飯店逼走。大家就在一條街上，都有事做，都有錢賺。冷酷無情的商業競爭在那個城中村的熙攘街頭，忽然就有了一絲美好。
我為什麼要講這個故事呢？這就要說到關於賺錢和競爭的兩個最重要、最需要我們思考的問題：如何挑選對手？如何挑選戰場？
挑選對手，直接決定了競爭的難易程度首先說，怎樣挑選對手？舉個例子。著名產品人梁寧曾經這樣解釋華為進入手機市場：「小米的崛起給華為點亮了燈」。在小米手機進入市場之前，中國高端智慧手機市場基本是蘋果和三星的天下。想做智能手機，就意味著要挑選蘋果和三星做對手。蘋果多強大就不說了，迄今為止，蘋果依然是全球智慧手機的王者。它的背後是從開發者到用戶到廣告商的龐大生態系統。三星背後則是巨無霸三星集團，即使離開中國市場，它依然是安卓手機的全球老大。
所以華為遲遲沒有出手參與。但是小米崛起了，這證明了蘋果、三星並沒有強大到讓別家連一點點生存空間也沒有，這就給了華為進入市場的強烈信號。
強大如華為，挑選對手時依然如此謹慎。反觀我們自己，為什麼有些仗還沒開打就已經輸了？因為挑選對手直接決定了競爭的難易程度。厲害的人從來不追求「戰無不勝」，他們只追求挑選沒那麼強的對手，不打無把握之仗。那麼你為什麼一定要挑選那些你根本就毫無勝算的對手呢？你應該挑選的，恰恰是那些比你差上至少一個量級的對手，遠離所謂的「險勝」，要以最小的代價用碾壓性優勢獲取勝利，才是最保險、最值得、最聰明的事。
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「誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？」是首要問題。有些肉，本來就不該你吃；有些錢，本來就不該你賺。這種仗你都打贏了，才真是天理難容。
對手的資源也有限，所以你要學會挑選戰場當然，許多時候你沒有選擇權，有時候甚至不是你挑選對手，而是對手挑選你。或者，為了生存，為了擴張，你也會主動進入強者的勢力範圍。那麼，面對強大到似乎無懈可擊的對方，你該怎麼辦？答案是：挑選戰場。這是因為你的資源有限，對手的資源也有限。
一個組織，總是把有限的資源配置到最合理的地方，讓每一滴血液都攜帶更多的營養。所以，那些價值不那麼大、營養不那麼多的地方，往往就是它的軟肋。華為起家時採用「農村包圍城市」的方式，在電信巨頭的包抄夾擊中找出機會；拚多多從五環外的「下沉市場」開始，躲開了京東和淘寶的合圍；美篇主攻老年人社交，找到了微信和QQ不曾重視的版圖；剛剛上市時的泡泡瑪特，也在眾多零售巨頭的夾縫裡，主攻垂直的潮玩市場。像這種例子，商業史上真的太多了。
幾年前，霧霾還挺嚴重的時候，我給一家做新風系統的企業當過顧問。這家企業的一個目標客戶是一所有15個校區的私立學校。我們的技術實力和品牌只能排到第三，但校方說，15個校區只選2個廠家。如果是你，你怎麼辦？最後的結果是我們拿下了兩個校區。我們拿下的數量雖少，但有了應用案例，對品牌在當地的推廣作用極大，可以說我們對這個結果非常滿意了，而這背後的路徑其實也不複雜。
就在前2家公司都把資源和目光投向校方的「決策者」時，我們沒有硬拚，只是製造機會給其中一個校區校長的70歲老母親家裡安裝了新風系統，還為老人家做了空氣品質檢測對比，效果非常好。做為新風系統的使用者，這位校長只是為了讓自己的學生們也能享受到自己母親享受到的清新空氣，便竭力為我們爭取。最後，他從前兩家已經放進嘴的份額裡各自掏出一個校區來。
我們看戰場，當然要站在雲端俯瞰，看山脈河流的走向，看平原森林的分佈。弱勢一方更要去戰場上踩點，去看微觀，要學會把一片地域切割開，切成許多個子戰場，然後放棄某些子戰場，在某些子戰場裡以多打少。
因為，對手的資源也一定是有限的。
作者簡介_格總
工作經歷豐富，曾任職於五百強企業、民營企業、小公司、投資機構和上市公司，跳轉過通訊、環保、能源三大產業。
本文摘自時報出版的《職場的邏輯》
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