雷傑的垃圾話大多是針對消費者而講，企圖讓他們了解T-Mobile 相對於Verizon 及AT&T 的競爭優勢。
但這種虛張聲勢還有第二種受眾—他的員工。「我卯足全力地對其他業者施壓，而他們非常喜歡我這麼做。」雷傑形容他經常造訪電話客服中心，那些戴著耳機的客服代表像迎接搖滾巨星般地歡迎他。
要激勵客服中心的員工比出高低並不容易，但客服代表若能親眼目睹執行長公開個人電子郵件地址，每天又在推特批評T-Mobile 的對手，就有提振士氣的作用。他們在每天早晨開始辛苦工作時，就會覺得有個明確的努力目標。
雷傑的噱頭，有的似乎顯得離經叛道。有一次，他租用空中噴煙寫字飛機，在AT&T總部上空噴出奚落羞辱該公司的話。在我與他碰面的前一周，雷傑在拍賣網站eBay 以2 萬1800 美元標下一個權利，讓他可在2016 年夏季奧運比賽期間，在美國代表隊跑者尼克．西蒙茲（Nick Symmonds）的肩膀貼一塊9 平方英吋的紋身貼紙。對雷傑來說，最直接的辦法就是在西蒙茲的手臂貼上T-Mobile 的商標。但在我們碰面的那天，雷傑說他在考慮不同的方案，一個推特追蹤者建議的方案—西蒙茲的紋身不必用來宣傳T-Mobile，乾脆就寫上「去XX的AT&T。」
除了尖酸調侃對手，對T-Mobile 這種小蝦米對抗大鯨魚的姿態也有幫助。關注體育新聞的人，想必都目睹過弱者敘事固有的吸引力—我們的本能反應會支持奪冠希望不大、有所謂「灰姑娘故事」的隊伍。學術研究顯示這種動能也會在企業界發揮作用。
喬治城大學（Georgetown University）教授妮魯．帕哈莉亞（Neeru Paharia）與同事研究，消費者為什麼對將自己擺在弱勢位置的公司有反應，以及如何反應。舉例來說，有個實驗是給書店老顧客發優惠券，他們發現消費者若被提醒，小書店的主要對手是「身價數十億美元的大企業」，會比收到中性聲明的顧客買得更多。研究人員寫道，除了聲援規模較小的獨立品牌，消費者「或許希望懲罰更強大的競爭對手，樂於看他們失敗，並從『對抗強權』中獲得一種滿足。在競爭的背景下，除了支持弱勢，消費者或許還想懲罰更有優勢地位、擁有太多權力的大型品牌。」
西雅圖市區華盛頓湖對面，有家公司一開始就是以弱者身分出現，如今卻是該領域中的霸主—亞馬遜。2014 年，我採訪創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos），問到以鎖定對手為激勵手段的好處。「有些公司他們一早醒來，就是藉由思考競爭者是誰、如何打敗競爭者，來組織及建立內部思維。」貝佐斯告訴我，「那可能是非常有效的策略，但不是唯一的策略，也不是唯一的前進動力。真正在亞馬遜做出好成績的人，更偏向探索者心態。他們一早醒來淋浴時會想：『我們可以為顧客創造及發明什麼？』⋯⋯兩種模式都有效，而且可看到兩種模式都存在。（但是）如果要從這兩者挑一個，我喜歡看重顧客勝過看重競爭者⋯⋯當你是領導者，選擇看重顧客的文化效果較好。因為看重競爭者的文化有個問題，當自己登上頂尖一流地位後，瞬間就會像是失去了北極星。他們在淋浴時就沒有事情可想了。」貝佐斯說完後，仰天開懷大笑。
不過雷傑指出，鎖定敵人或對手的策略，未必就是以實際敵人為焦點；有時對手可能是一個令人振奮的看法或概念。雷傑在環球電訊任職期間，該公司很多時候都在破產邊緣徘徊，所以「破產」這個想法就成了敵人。其他執行長或許會十分激烈地針對像是「浪費」「背叛」「自滿」「官僚作風」等情況，並讓這些情況徹底成為「敵人」。
無論外人怎麼看待雷傑的行事作風，數據顯示他的做法奏效。
雷傑上任執行長時，T-Mobile 有3330 萬用戶；等到2016 年我們碰面時，用戶數已有6600 萬，公司股價更翻漲超過4 倍。不過這位執行長堅稱，說起挑釁對手，他這才只是剛開始而已。「關於解決顧客痛點的事，我們還有很多可以做，因為那些壞人總是對這些事顯得毫不在乎。」
本文摘自今周刊出版社《致勝心態》
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